医師の確保は、いまや地域病院の経営を左右する最大級の課題のひとつとなっている。帝国データバンクの2025年調査によると、医療機関の倒産は66件、休廃業・解散は823件と2年連続で過去最多を更新した。閉院に至る背景はさまざまだが、「医師が確保できず、外来・入院の継続が難しくなった」という声は、現場では決して珍しくない。

診療所経営者の56.7%が70歳以上という数字が示すように、引退世代の医師が大量に市場から退出する一方で、後継者が見つからないまま廃業に至るケースも後を絶たない。医療業の後継者不在率が6割を超えるという実態は、医師不足と継承問題が表裏一体の課題であることを示している。

病院でも同じ悩みを抱える理事長・院長は多い。「大学医局に頼んでも来てもらえない」「紹介会社ばかりに依存してコストが重い」「専門医を一人失うだけで病棟が回らなくなる」——そうした声は全国の中小病院から絶えず聞かれる。

本稿では、採用市場が厳しい時代において地域病院が取り組める医師確保の6つのアプローチを、実務の視点から整理する。「一つの切り札」で一気に解決できる問題ではないが、複数の施策を組み合わせ、短期・中期・長期の三段構えで進めることで、確保の窓口を着実に広げることができる。

なぜ地域病院の医師確保は難しいのか — 構造を知る

まず現状を正確に把握することが出発点だ。地域病院の医師確保が年々難しくなっているのには、いくつかの構造的な理由がある。

第一に、医師の都市部集中が続いている。 初期研修制度の導入以降、研修病院が大都市の大学病院や著名病院に集中する傾向が生まれた。研修医は自ら病院を選ぶことができるため、症例数・研修環境・生活利便性を総合的に判断して都市部を選びやすい。研修後もそのまま同地域に残るケースが多く、地方・郊外病院にとっては研修段階から不利な構造がある。厚生労働省「令和6年 医療施設（動態）調査・病院報告」でも、地域間の医師分布の偏りは継続して課題として指摘されている。

第二に、大学医局の派遣余力が縮小している。 かつては大学医局が関連病院へ医師を定期的に派遣する仕組みが機能していたが、医局員数の減少と専門医制度の改革により、以前のように「医局に頼めばなんとかなる」という時代は終わりつつある。専攻医（後期研修医）も今では各病院のプログラムを自ら選ぶ時代であり、医局が一方的に派遣を決める構造は崩れてきた。

第三に、医師の働き方改革（2024年4月施行）による制度変化がある。 医師の時間外労働に上限規制が設けられたことで、これまで医師の長時間勤務に支えられていた診療体制を維持することが難しくなった。体制を維持するためには医師数を増やすか、タスクシフトを進めるかしか選択肢がない。

第四に、診療所経営者の高齢化が医師の絶対数を絞っている。 診療所経営者の56.7%が70歳以上であり、引退した開業医が市場から退出するペースが速い。廃業後の開業医が病院に常勤として戻るケースも一部あるが、年齢を考えると長期的な戦力として期待できる人数は限られる。医療業の後継者不在率が6割を超えるという現実は、中長期的な医師人材の供給不足を予兆している。

こうした構造を理解したうえで、「自院はどのチャネルが弱いか」を棚卸しすることが、改善の第一歩になる。複数のアプローチを組み合わせるという発想が、確保策の基本姿勢だ。

地域病院への医師確保経路 全体マップ

第1アプローチ — 大学医局との関係を再構築する

多くの地域病院にとって、大学医局は依然として重要な医師供給源だ。関係が薄れているとすれば、それは「関係を積極的に作り直す余地がある」とも言える。

まず大切なのは、医局との接点を「依頼」から「関係性」に変えることだ。医局長・診療科教授との面会を年1〜2回に限らず、日常的なコミュニケーションを維持する。メールだけでなく、学会・勉強会での対面の機会を作ることが関係の土台になる。

次に有効なのが、医学生・研修医の見学・実習受入れを積極的に行うことだ。見学・実習に来た学生や研修医が「この病院なら働いてもいい」と感じる体験を提供することが、3〜5年後の採用につながる長期的な投資だ。地域病院は症例が豊富で「手を動かせる」という強みを前面に出した体験設計が重要になる。

また、医局員が研究テーマを持って地域病院に来るスキームも効果的だ。共同研究・データ提供・学会発表サポートという形で医局と病院の関係に付加価値を生み出せると、定期的な医師派遣にもつながりやすくなる。

連携の形として現実的なのは、常勤医師の定期派遣よりも非常勤・当直補充から始める段階的なつながりだ。週1回の専門外来から関係を作り、条件が合えば常勤化を目指す設計が、現代の医局事情に合っている。

大学ごとに関係構築のスタイルは異なるため、複数の大学医局との関係を分散して持つことも重要だ。単一の医局に依存すると、医局内の人事異動一つで主要医師が引き揚げられるリスクがある。

実務的には、年間行動計画として医局対応を位置づけることが有効だ。「いつ・誰が・どの医局にアプローチするか」を事務長レベルで計画し、記録として残すことで、属人的な関係依存から組織的な医局対応へと移行できる。医師確保を院長個人の人脈任せにせず、事務部門が情報を共有・蓄積する体制を整えることが、長期的な安定確保につながる。

大学医局との連携 — できること・難しいこと

第2アプローチ — 初期研修・専攻医プログラムで「育てる」確保

医師確保において最もコスト対効果が高い長期戦略は、初期研修・専攻医プログラムを活用して「自病院で育てた医師」を採用し続ける仕組みを作ることだ。

初期研修病院の指定を受けると、毎年研修医を全国から募集できるようになる。2年間の研修を通じて病院の文化・地域への愛着が生まれ、研修修了後に専攻医・常勤医として残るケースが一定割合で発生する。研修医1人から常勤医師1名を長期確保できれば、紹介会社経由の採用と比べて採用コストは大幅に低減できる。

初期研修病院の指定申請は、厚生労働省が定める要件（指導医数・救急件数・診療科の揃い等）を満たす必要がある。規模が小さい地域病院では単独での指定が難しい場合もあるが、近隣の複数病院が連携してプログラムを組む「連携型」や「たすき掛け型」など、柔軟な形式も認められている。地域の基幹病院との連携を模索する価値は十分にある。

専攻医（後期研修医）については、日本専門医機構が認定する各診療科のプログラムへの参加が重要だ。プログラムの「連携施設」として参加するだけでも、専攻医のローテーション先として採用パイプラインを確保できる。

研修プログラムの立ち上げには一般に2〜3年の準備期間を要するが、一度軌道に乗ると継続的な医師確保の基盤となる。研修環境への投資（指導医の確保・教育機器整備・研修プログラム設計等）が必要なため、院長・理事長レベルのコミットが不可欠だ。「今すぐ医師が必要」な局面には対応できないが、5年後・10年後の医師不足への備えとして最も本質的なアプローチのひとつだ。

初期研修プログラム立ち上げのステップとスケジュール

第3・4アプローチ — 医師紹介会社の使い方と直接採用チャネルの構築

急ぎの欠員補充に**医師紹介会社（人材紹介）**は現実的な選択肢だ。しかし、利用の仕方を誤ると採用コストが固定化し、経営の重荷になりかねない。

医師紹介会社の手数料は一般に採用した医師の年収の一定割合で設定されることが多く、専門医や希少診療科の場合はさらに条件が高くなる傾向がある。手数料の水準は紹介会社や条件によって大きく異なるため、必ず複数社から見積もりを取り、比較・交渉することが重要だ。成功報酬型の紹介だけでなく、試用期間後に採用可否を判断できる「紹介予定派遣」の活用も検討に値する。

紹介会社への依存度が高まると、次の採用もまた紹介会社に頼ることになり、コストが固定化する悪循環が生まれやすい。紹介会社は「急場の補完」として使いつつ、並行して直接採用チャネルを育てるのが賢い使い方だ。

直接採用の代表的な経路として、以下が挙げられる。

採用チャネル 費用感 スピード 長期定着 主な活用シーン
医師紹介会社 高（手数料発生） 速い △ 急募・希少専門医の確保
大学医局経由 低〜中 中程度 △（異動リスクあり） 常勤・当直補充
自院HP・SNS 低 遅い ○ 理念共感型の採用
医師求人サイト 中 中程度 中 非常勤から関係構築
研修医→常勤採用 最も低い 最も遅い ◎ 長期的な医師確保の基盤

自院のウェブサイトを採用ページとして機能させることも重要だ。病院の理念・地域での役割・働く環境をきちんと発信していれば、自ら問い合わせてくる医師が一定数現れる。特に地域医療に関心を持つ若手医師は、医師求人サイトに加えてHPから直接問い合わせるケースもある。

また、都道府県が設ける医師確保支援制度も積極的に活用したい。多くの都道府県では、医師不足地域に赴任する医師への奨学金返済支援・住宅手当・研修手当などを設けており、これを採用条件の一つとして提示することで応募者層が広がることがある。厚生労働省や地域の医師会を通じて最新の支援策を確認することをお勧めする。

さらに、地元の医師会と密な関係を維持することで、「引退を考え始めている開業医」「近隣病院から転職を検討している医師」などの情報が得られることもある。フォーマルな採用活動だけでなく、こうした地域ネットワークを平時から育てることも直接採用の基盤になる。

医師採用チャネル別 特徴比較

第5アプローチ — 医師の働き方改革後の勤務条件を再設計する

2024年4月から医師の時間外労働規制が本格施行された。これにより、医師の長時間勤務に頼った診療体制は制度的にも維持できなくなった。一方でこの変化は、「働き方の質」を改善することで採用競争力を高める絶好の機会でもある。

採用候補となる医師が最も気にするのは「実際の勤務条件」だ。給与水準と並んで、月当たりの当直回数・時間外勤務の実態・休日の取りやすさが意思決定の大きな要素になる。これらを数字として開示できる病院は、開示していない病院に比べて候補者の応募率が高まりやすい。

勤務条件の競争力を高めるために、医師が行ってきた業務を他職種に移管・共有するタスクシフト・タスクシェアが不可欠だ。医師事務作業補助者（医療クラーク）による書類作成補助、看護師・薬剤師・放射線技師・臨床検査技師による専門的業務の拡大（特定行為・薬剤管理・検査指示など）を組み合わせることで、医師一人当たりの業務量を適正化できる。

また、院内保育・子育て支援の整備は女性医師や子育て世代の採用に直接影響する。地方・郊外病院では、引越し費用の補助・借上げ社宅・生活サポートなど生活面の条件も採用の決め手になることが多い。

さらに、医師のキャリア形成支援も重要だ。学会参加支援・研究時間の確保・専門医資格取得サポートなどを明示することで、「地域病院に行くとキャリアが止まる」という懸念を払拭できる。これは特に若手医師の採用に有効で、勤務条件と並んでキャリアの展望を丁寧に伝えることが応募者の背中を押す。

病院のコストの5〜6割は人件費であり、医師人件費はその中でも最大の変数だ。採用難の時代に良い医師を確保するためには、給与水準だけでなく「働き方の質」で選ばれる病院になることが不可欠となっている。

医師の働き方改革 — 採用競争力チェックリスト

第6アプローチ — 機能シフトで医師依存度そのものを下げる

医師確保策の最後の一手は、**「医師が少なくても成り立つ病院に変わること」**だ。これは諦めではなく、持続可能な経営モデルへの戦略的な転換だ。

① 在宅医療・訪問診療への参入

外来・入院に多くの医師を要する急性期依存型の経営から、訪問診療に一部比重を移すことで、医師1人が担当できる患者数を増やしながら院内の医師密度を最適化できる。訪問診療は高齢化の進行とともに需要が拡大しており、地域の高齢患者の受け皿としての役割も強化できる。令和8年度診療報酬改定でも在宅医療関連の加算整備が進んでいる。詳細は「病院が訪問診療に参入する — 在宅医療の収益と体制」で解説している。

② 専門外来・特定診療科への特化

入院機能を縮小・特化し、医師が最も得意とする専門外来に集中することで、少数の医師でも高い医療密度を維持できる。専門性の高い外来診療を地域に根付かせると、近隣病院からの紹介患者が増え、病院としてのブランドが高まる。紹介患者の増加は「病院の外来患者減少への対策 — 紹介と機能分化の視点」も参照されたい。

③ 診療科の選択と集中

すべての診療科を維持しようとすると、それぞれの診療科で最低限必要な医師数を確保するコストが積み重なり、青天井になる。収益性・地域需要・競合状況を分析した上で、縮小・撤退する診療科と強化する診療科を明確に決める判断が必要だ。撤退は「負け」ではなく、戦略的な資源集中だ。診療科の撤退・縮小の判断基準は「病院の診療科の撤退・縮小をどう判断するか」で整理している。

④ 医療DX・ICT活用による省力化

AI診断支援・電子処方箋・医療クラーク活用・医療情報システムの整備などにより、医師が本来行うべき診療行為以外の業務から解放される仕組みを整えることで、医師1人当たりの生産性を高められる。設備投資が伴うが、中長期的には医師採用コストの節減に貢献しうる。

機能シフトの選択肢と難易度については、各院の状況によって大きく異なる。令和8年度診療報酬改定では入院基本料が引き上げられており（急性期一般入院料1は1,688点から1,874点へ）、機能転換のタイミングを検討する際は改定の経営インパクトを踏まえて判断することが重要だ。

機能シフトの選択肢 — 難易度×経営効果マトリクス

まとめ — 短期・中期・長期の三段構えで取り組む

地域病院の医師確保に「一つの切り札」は存在しない。本稿で紹介した6つのアプローチを組み合わせ、短期・中期・長期の三段構えで取り組むことが現実的だ。

  • 短期（今すぐ）: 医師紹介会社の活用、医局への非常勤依頼、都道府県の支援制度の確認
  • 中期（1〜3年）: 自院採用チャネルの整備、勤務条件の再設計、タスクシフトの推進
  • 長期（3〜10年）: 初期研修プログラムの立ち上げ、専攻医連携の確立、機能シフトによる構造転換

病院のコストの5〜6割は人件費であり、医師人件費はその中心に位置する。確保戦略への投資は、将来の経営を守る先行投資だ。医療機関の倒産・休廃業が過去最多水準で続く今、医師確保の問題を経営課題として正面から捉え、組織的に取り組むことが生き残りの鍵となる。

もし自院の医師確保に行き詰まりを感じているなら、まず現状の採用経路を棚卸しし、弱いパイプラインから一つずつ強化を始めることをお勧めする。経営全体の立て直しとあわせて進める場合は「赤字病院の立て直しロードマップ」も参照されたい。

関連記事

出典・参考文献

無料メールで病院経営の実務メモを受け取る

診療報酬・加算・承継・経営改善の重要ポイントを、経営判断に使える短いメモとして届けます。

無料メールを受け取る