「地域の高齢化は進んでいるのに、外来は細り、入院の稼働も思うように上がらない。通院が難しくなった患者さんを、このまま地域の在宅医療にすべて委ねてよいのだろうか」——そうした問いを抱く理事長・院長・事務長は少なくないはずです。人口が減り高齢化が進むなかで、通院が困難な患者は着実に増えています。その受け皿として国が力を入れているのが在宅医療であり、その中心的な形が定期的に患者の自宅や施設を訪れて診療する訪問診療です。病院にとって訪問診療は、外来・入院に次ぐ第三の収益の柱になり得ると同時に、退院後の患者を地域で支え、再入院や地域連携につなげる経営上の意味も持ちます。本記事では、病院が訪問診療に参入する意義、往診や在宅医療との違い、体制づくり、収益構造、そして参入の進め方と落とし穴までを、実務目線で整理します。なお、在宅医療の収益や体制は、病院の規模・地域・機能によって大きく異なり、本記事は一般的な考え方の整理である点を、あらかじめお断りします。
なぜ今、病院が訪問診療への参入を検討するのか
訪問診療への参入を「流行りだから」と捉えてしまうと、判断を誤ります。背景には、単発の要因ではなく、いくつかの構造的な変化が重なっているからです。まず人口動態と受診行動の変化です。多くの地域で高齢化が進み、通院そのものが難しい患者が増える一方で、外来を訪れる患者層は細りつつあります。次に病院経営の厳しさです。四病院団体協議会の2024年度調査によると、病院の医業赤字は74.6%、経常赤字は65.6%にのぼるとされ、多くの病院が本業で赤字を抱えています。外来と入院だけに依存した収益構造では、環境の変化に耐えにくくなっています。そして国の政策です。国は、住み慣れた地域で医療と介護を受けられる仕組み（地域包括ケア）を進めており、在宅医療はその要に位置づけられています。
こうした流れのなかで、訪問診療は病院にとって二重の意味を持ちます。第一に新たな収益源としての意味です。外来と入院が細るなかで、通院困難な患者への訪問診療は、地域の需要に応えながら収益を生む可能性があります。第二に経営全体を支える機能としての意味です。退院した患者を訪問診療で継続的に支えれば、状態の悪化を早くつかんで必要なときに再入院につなげられ、病床の稼働を支える入り口にもなります。病床利用率の全国平均は全病床77.0%・一般病床73.3%とされ、損益分岐点は一般に80%前後と言われますが、その稼働を安定させるうえでも、退院後の患者との継続的なつながりは軽視できません。大切なのは、訪問診療を「外来の代わり」ではなく、外来・入院・在宅が循環する経営の一部として位置づけることです。福祉医療機構(WAM)の病院経営動向調査でも、収益構造の多角化は繰り返し論点として取り上げられています。
訪問診療と往診・在宅医療の違いを整理する
参入を検討する前に、言葉の整理が欠かせません。「訪問診療」「往診」「在宅医療」は日常ではほぼ同義に使われがちですが、経営の設計では区別して捉える必要があります。ここを曖昧にしたまま体制を組むと、想定していた診療の形と現場の実態がずれてしまいます。
大づかみに言えば、在宅医療は自宅や施設で暮らす患者に医療を提供する取り組み全体を指す広い言葉です。そのなかで訪問診療は、計画に基づいて定期的に患者を訪れ、継続的に診療する形を指します。これに対して往診は、患者の求めに応じてその都度、臨時に訪れて診療する形です。定期的で計画的な訪問診療と、突発的な往診とでは、必要な体制も収益の考え方も異なります。訪問診療は継続性を前提とするため、患者ごとの診療計画や定期的な訪問スケジュール、そして急変時に応じられる24時間の連絡・対応体制が問われます。
| 区分 | 主な性格 | 体制のポイント |
|---|---|---|
| 在宅医療 | 在宅で医療を提供する全体像 | 医療・介護の連携が前提 |
| 訪問診療 | 計画的・定期的に訪れて診療 | 診療計画・定期訪問・24時間対応 |
| 往診 | 求めに応じて臨時に訪れる | 急変時に動ける体制 |
こうして並べると、病院が「参入する」と言うときに中心となるのは、多くの場合、計画的で継続的な訪問診療であることが分かります。訪問診療を軸に据えつつ、必要に応じて往診で急変に応える——この組み合わせが、在宅医療の基本的な形です。なお、在宅医療に関わる診療報酬の区分や施設基準は制度の改定や地域の実情によって異なるため、自院がどの類型で届出を行うか、要件を満たすかは、必ず一次情報と行政・専門家への確認を前提としてください。
病院が訪問診療に参入する体制づくり — 人員と多職種連携
訪問診療の成否を分けるのは、診療報酬の設計よりも先に、それを支える体制を組めるかどうかです。外来や入院とは働き方が大きく異なるため、既存の人員をそのまま振り向けるだけでは回りません。ここを軽く見ると、参入後に現場が疲弊し、続かなくなります。
体制づくりの柱は、大きく次のように整理できます。第一に医師の確保と負担の分散です。訪問診療は院外での診療に加えて、急変時の対応が求められることがあり、特定の医師に負担が集中しないよう、複数の医師で分担する仕組みが基本とされます。第二に看護・多職種の連携です。訪問看護師、薬剤師、管理栄養士、リハビリ職、そして医療ソーシャルワーカーなどが役割を分担し、患者の生活全体を支える体制が求められます。病院のコストの5〜6割は人件費とされ、在宅医療は特に人の力に支えられる領域です。第三に移動と情報の仕組みです。訪問のための移動時間や車両、そして院内と在宅の情報を共有する記録の仕組みを整えなければ、限られた人手が移動と事務に費やされてしまいます。
| 体制の要素 | 主な中身 | 見落としやすい点 |
|---|---|---|
| 医師 | 複数医師での分担 | 急変対応の負担集中 |
| 看護・多職種 | 訪問看護・薬剤・リハ等の連携 | 役割分担の設計 |
| 移動・情報 | 移動時間・記録共有 | 事務負担の増大 |
ここで大切なのは、**院内の既存機能と在宅をつなぐ「連携の設計」**です。退院支援を担う地域連携室（患者支援の窓口）が、入院から在宅への橋渡しを担い、地域の訪問看護ステーションやケアマネジャー（介護支援専門員）とつながることで、病院の訪問診療は地域のなかで機能します。体制は一度組んで終わりではなく、患者数の増減に合わせて調整し続けるものです。まずは対応できる範囲を無理なく定め、そこから広げていくという発想が、現場を守りながら参入を続けるうえで欠かせません。
訪問診療の収益構造をどう捉えるか
体制の見通しが立ったら、収益の構造を冷静に捉えます。ここで「訪問診療は儲かる」といった単純な期待を持つと、判断を誤ります。訪問診療の収益は、患者数、訪問の頻度、移動の効率、そして体制にかかる人件費のバランスで決まる、繊細な構造だからです。
収益の面から見ると、訪問診療は一定の患者数を継続的に診ることで積み上がる性格を持ちます。定期的な訪問による診療報酬が基本となり、そこに在宅医療を支える各種の管理や指導が加わる形が一般的です。一方で、費用の面では、医師・看護師などの人件費に加え、移動にかかる時間とコストが重くのしかかります。同じ人員でも、患者が地理的に分散していれば移動に時間を取られ、集約されていれば効率が上がります。収益性は、診療報酬の点数そのものより、いかに移動を効率化し、体制の稼働を上げられるかに左右される面が大きいと言えます。近年は医療従事者の賃上げや物価対応が政策的に重視され、令和8年度診療報酬改定では本体が**+3.09%**とされるなど、収入面の環境も変わりつつあります。ただし、在宅医療に関わる個別の点数や算定の可否、施設基準は、届出の状況によって異なり、確認が必要です。金額や点数を本記事の情報だけで断定せず、必ず一次情報と専門家への確認を前提としてください。
収益を安定させる鍵は、無理のない範囲で患者数と訪問効率のバランスを取ることにあります。患者を増やしすぎて体制が追いつかなければ質が落ち、少なすぎれば体制の費用を賄えません。診療報酬の算定漏れがないかという視点も、在宅医療の収益を守るうえで見落とせません。訪問診療は短期で大きく稼ぐ事業ではなく、地域の需要に応えながら、体制と患者数を少しずつ育てていく事業だと捉えるのが実務的です。
参入の進め方 — ステップと落とし穴
訪問診療への参入は、思い立って一気に始めるものではなく、段階を追って準備を積み上げるものです。順序を飛ばすと、体制が整わないまま患者を抱え、現場が立ちゆかなくなる危険があります。ここでは、参入を検討する病院が押さえておきたい進め方と、つまずきやすい落とし穴を整理します。
進め方は、大きくいくつかの段階に分けて考えられます。まず地域の需要と自院の立ち位置の把握です。地域にどれだけ通院困難な患者がいて、既存の在宅医療の担い手がどれだけいるかを見極め、自院が果たすべき役割を定めます。次に体制と要件の確認です。医師・看護・多職種の体制を組めるか、在宅医療に関わる届出や施設基準を満たせるかを、一次情報と専門家に確認しながら詰めます。そのうえで小さく始めて広げることです。まずは退院した自院の患者など、対応しやすい範囲から訪問診療を始め、体制の回り方を確かめながら少しずつ広げていくのが堅実です。最後に継続的な見直しで、患者数・移動効率・現場の負担を定期的に点検し、無理があれば範囲を調整します。
一方で、落とし穴も少なくありません。第一に体制不足のまま患者を抱えることで、24時間の対応や急変への備えが整わないまま患者が増えると、特定の医師や看護師に負担が集中します。第二に移動効率の軽視で、患者が地理的に散らばると移動に時間を取られ、収益性が下がります。第三に院内連携の欠如で、地域連携室や病棟との橋渡しがないと、入院から在宅への流れが滑らかになりません。これらの落とし穴の多くは、「小さく始めて確かめながら広げる」という原則を守ることで避けられます。急いで規模を追わず、自院の体制に見合った範囲から始めることが、結果として参入を長続きさせます。
訪問診療を経営の柱に育てる — 入院・地域連携との相乗効果
最後に、訪問診療を単発の事業ではなく、経営の柱へと育てる視点を整理します。訪問診療の真価は、それ単体の収益だけでなく、外来・入院・地域連携と結びついたときの相乗効果にあるからです。
相乗効果は、いくつかの経路で生まれます。第一に退院支援との連続性です。入院した患者を、退院後も自院の訪問診療で支えれば、状態の変化を早くつかみ、必要なときに速やかに再入院につなげられます。これは患者にとっての安心であると同時に、病床の稼働を支える入り口にもなります。第二に地域からの信頼です。通院困難な患者を地域で支える病院は、地域の診療所や訪問看護ステーション、ケアマネジャーからの信頼を集め、紹介の循環を太くします。第三に収益構造の安定です。外来・入院・在宅という複数の柱を持つことは、環境の変化に対する経営の耐性を高めます。四病院団体協議会の調査が示すように多くの病院が赤字を抱えるなか、収益の柱を増やすことは、経営を守るうえで大きな意味を持ちます。
ここで理事長・院長が向き合うべきは、「訪問診療でいくら稼ぐか」という問いだけではありません。「自院は地域のなかで、通院困難な患者をどう支え、その営みを経営にどうつなげるか」という、より大きな問いです。訪問診療は、地域包括ケアへの転換や、退院後の患者との継続的なつながりを通じて、病院の経営全体を静かに支えます。短期の収益に一喜一憂するより、地域に根を張り、外来・入院・在宅が循環する構造をつくることが、遠回りに見えて確かな道になります。資金繰りの安定や機能転換といった経営全体の課題ともつながる論点として、関連記事もあわせて参考にしてください。
まとめ — 「第三の柱」として在宅を育てる
病院が訪問診療に参入する動きの背景には、高齢化と通院困難な患者の増加、外来・入院に依存した収益構造の限界、そして地域包括ケアを進める国の政策という構造的な流れがあります。訪問診療は、新たな収益源であると同時に、退院後の患者を支えて再入院や地域連携につなげ、病床の稼働を支える機能でもあります。参入を考える際は、まず訪問診療・往診・在宅医療の違いを整理し、計画的で継続的な訪問診療を軸に据えることが出発点です。
そのうえで、複数医師での分担、看護・多職種の連携、移動と情報の仕組みといった体制を無理のない範囲で組み、収益は点数そのものより移動効率と稼働のバランスで決まると捉えること。そして「小さく始めて確かめながら広げる」という原則を守り、体制不足や移動効率の軽視、院内連携の欠如といった落とし穴を避けること。これらを地道に積み重ねれば、訪問診療は外来・入院に次ぐ第三の柱として、経営を静かに支える力になります。まずは、自院の退院患者のうち通院が難しくなった方が地域でどう支えられているか、その実態を把握するところから始めてみてはいかがでしょうか。なお、在宅医療に関わる制度・点数・要件は年度や地域によって異なり得るため、具体的な参入判断は必ず一次情報と専門家への確認を前提としてください。
よくある質問
Q1. 訪問診療と往診は何が違うのですか。 訪問診療は、あらかじめ診療計画を立て、定期的・計画的に患者の自宅や施設を訪れて継続的に診療する形を指します。一方、往診は患者の求めに応じて、その都度臨時に訪れて診療する形です。病院が「訪問診療に参入する」と言う場合、中心となるのは計画的で継続的な訪問診療で、必要に応じて往診で急変に応える組み合わせが基本です。両者は必要な体制も収益の考え方も異なるため、区別して設計することが大切です。
Q2. 訪問診療は収益が上がる事業ですか。 短期で大きく稼ぐ性格の事業ではありません。訪問診療の収益は、患者数・訪問頻度・移動効率・人件費のバランスで決まり、点数そのものより、いかに移動を効率化し体制の稼働を上げるかに左右される面が大きいとされます。在宅に関わる個別の点数や算定可否は届出の状況によって異なり確認が必要です。無理のない範囲で患者数と訪問効率のバランスを取り、地域の需要に応えながら少しずつ育てる事業と捉えるのが実務的です。
Q3. 参入するにあたって、まず何から手をつけるべきですか。 まずは地域の需要と自院の立ち位置の把握です。通院困難な患者がどれだけいて、既存の在宅医療の担い手がどれだけいるかを見極め、自院の役割を定めます。次に医師・看護・多職種の体制を組めるか、在宅医療の届出や施設基準を満たせるかを一次情報と専門家に確認します。そのうえで、退院した自院の患者など対応しやすい範囲から小さく始め、体制の回り方を確かめながら広げていくのが堅実です。