四病院団体協議会の2024年度病院経営定期調査（最終報告）によると、病院の医業赤字は74.6%、経常赤字は**65.6%**に達しています。帝国データバンクの2024年度調査では、民間病院約900法人の営業赤字が61.0%（前年度54.8%）と悪化し、2025年の医療機関倒産は66件・休廃業解散は823件と2年連続で過去最多を記録しました。
厳しい経営環境にあっても、「自院の財務状況が業界平均と比べてどの位置にあるのか」を把握できている経営者は決して多くありません。売上が前年比で改善していても、業界全体がさらに大きく改善しているなら相対的には遅れています。逆に赤字幅が拡大していても、業界全体のトレンドのなかでは善戦しているケースもあります。
財務比率のベンチマーキングとは、自院の財務指標を公的統計や業界調査の平均値・分位値と比較し、自院の強みと弱みを客観的に把握するプロセスです。本記事では、福祉医療機構（WAM）や四病協などの公的データを活用して、病院経営者が財務比率を測定・比較し、改善につなげる方法を体系的に解説します。
財務比率ベンチマークが経営改善に不可欠な理由
病院の財務諸表には毎月・毎期さまざまな数字が並びます。しかし「医業利益率がマイナス3%」という数字だけを見ても、それが平均的なのか危機的なのかは判断できません。業界の平均値や四分位値（上位25%・中央値・下位25%）と比較して初めて、自院がどの位置にいるかが見えてきます。
ベンチマークなき経営の三つの落とし穴
ベンチマークなしで経営改善に取り組む場合、次の問題が生じやすいです。
第一は優先順位の誤りです。人件費率が実は業界平均よりも低いのに削減に注力し、真の課題である材料費率の高さを見逃してしまう、というケースが典型です。「重要に見えること」と「実際に業界平均から最も乖離していること」は必ずしも一致しません。
第二は目標設定の甘さです。「前年度より1ポイント改善した」という自己完結した評価は、業界平均と比べると依然として大きく下回っているかもしれません。改善の取り組みが実際に業界内での順位を上げているかを確認するには、外部との比較が不可欠です。
第三は改善の停滞です。「昨年より良くなった」という達成感が、さらなる改善へのモチベーションを削ぐことがあります。ベンチマークは「まだ伸ばせる余地がある」ことを経営幹部と現場に示す手段でもあります。
活用できる主な公的ベンチマークデータ
病院の財務比率ベンチマークとして活用できる主な公的データは以下のとおりです。
| データソース |
対象 |
主な指標・特徴 |
| WAM（福祉医療機構）リサーチレポート |
WAM融資先の病院 |
利益率・費用比率・財務比率の分位値 |
| 四病協 病院経営定期調査 |
全国病院 |
医業収支・給与費・職員数の推移 |
| 厚労省 病院報告 |
全国病院 |
病床利用率・平均在院日数の地域別統計 |
| 帝国データバンク 病院経営動向調査 |
民間病院 |
損益状況・倒産動向の年次データ |
| 福祉医療機構 病院経営動向調査（WAM短観） |
WAM融資先 |
半期ごとの経営動向・収支状況 |
これらはすべて無料で公開されており、毎年更新されます。自院の決算データと照合することで、業界内の相対的な位置を定期的に確認することができます。
収益性比率 — 医業利益率・経常利益率の読み方と活用
収益性比率は、病院が医療サービスの提供を通じてどれだけの利益を生み出しているかを示します。代表的な指標が「医業利益率」と「経常利益率」です。どちらも算出は簡単ですが、数字の背景にある意味を正しく読み解くことが重要です。
医業利益率
医業利益率 ＝ 医業利益 ÷ 医業収益 × 100（%）
医業利益は「医業収益」から「医業費用（人件費・材料費・経費・減価償却費など）」を引いた数字です。純粋に医療事業で稼げているかを示す最重要指標のひとつであり、補助金や借入金によって見た目の財務が支えられていても、医業利益率が低ければ本業の経営体力は弱いと判断されます。
四病協の2024年度調査によると、医業赤字（医業利益率がマイナス）の病院が74.6%に達しています。言い換えれば、医業利益率がプラスであれば業界全体の上位約4分の1以内に位置しているということになります。
ただし「医業利益率がゼロより上なら安心」ということではありません。令和8年度診療報酬改定（本体プラス3.09%・約30年ぶりの3%超）が2026年6月から施行されていますが、改定の恩恵を受けるには該当する加算の取得が必要です。改定を経てもなお収支が改善しない場合は、診療報酬以外のコスト構造に根本的な課題がある可能性があります。
経常利益率
経常利益率 ＝ 経常利益 ÷ 経常収益 × 100（%）
医業利益に「補助金収入・寄付金・有価証券運用益」などの経常外収入を加え、「支払利息」などの経常外費用を引いたものが経常利益です。四病協の調査では経常赤字が65.6%であり、医業赤字74.6%と9ポイントの差があります。この差の多くは補助金等による上乗せによるものです。
経常利益率が医業利益率を大幅に上回っている場合、補助金に依存した経営になっていないかを注意深く確認することが必要です。公立病院や一部の民間病院が自治体から受ける補助を前提とした収支構造は、補助金政策が変化した際に一気に経営危機に陥るリスクをはらんでいます。
WAMの病院経営動向調査（WAM短観）は融資先病院全体の経常利益率の分布を開示しており、自院の決算数値と照合することで業界内の分位を把握する目安として活用できます。さらに詳細なデータは、WAMが年次公表するリサーチレポート（2023年度決算版など）に掲載されています。
費用比率 — 人件費率・材料費率・経費率の適正水準
病院のコスト構造を把握するには「費用の3区分」を理解することが出発点です。医業費用のうち最も大きな比重を占めるのが人件費、次いで材料費（薬品費・診療材料費）、そして**経費（委託費・光熱費・減価償却費など）**です。
人件費率
人件費率 ＝ 人件費 ÷ 医業収益 × 100（%）
病院のコストの5〜6割は人件費です。病院規模・病床機能・職員構成によって大きく異なりますが、人件費率が高いほど収益性が低下する傾向があります。
ただし「人件費率を下げれば良い」という単純な話ではありません。人件費率の削減は医師・看護師・コメディカルスタッフの確保困難、さらには離職率の上昇というリスクを伴います。令和8年度診療報酬改定では看護・多職種協働加算の新設（加算1:277点・加算2:255点）や入院ベースアップ評価料の拡充（最大250点）が実施されており、診療報酬を通じた人件費充実への政策誘導が続いています。
人件費率改善の正しいアプローチは「分子（人件費）を削る」よりも「分母（医業収益）を増やす」ことで相対的に率を下げる発想です。病床利用率を1ポイント改善するだけでも、200床・入院単価5万円の病院では年間約3,650万円の増収効果（2床×5万円×365日の計算）があります。この増収が人件費率の改善に直結します。
なお、WAMリサーチレポート（2023年度決算 病院の経営状況）には、病院規模別・機能別の人件費率分布が掲載されており、自院の立ち位置を確認する目安として無償で活用できます。
材料費率
材料費率 ＝（薬品費＋診療材料費＋給食材料費）÷ 医業収益 × 100（%）
材料費率は診療科構成や使用する薬剤・機材の種類によって大きく変動します。がん化学療法・透析・高度手術の比率が高い病院では材料費率が高くなる傾向があります。単純に「率が高い＝悪い」とは言えず、高度な医療提供の結果として材料費率が上がっているケースもあります。
材料費率を適正化するアプローチとしては、後発医薬品（ジェネリック医薬品）の採用率向上、医薬品・診療材料の採用品目の定期見直し、院内フォーミュラリーの整備、複数医療機関による共同購買などが有効です。同じ効果・品質を持つ製品への切り替えで、コストを押し下げることが可能な場合があります。
経費率
経費率 ＝（委託費＋設備関係費＋研究研修費＋その他経費）÷ 医業収益 × 100（%）
経費率には委託費（給食・清掃・警備・医療事務）、光熱費、リース料、減価償却費などが含まれます。近年はエネルギー価格の高騰により光熱費が大幅に増加しており、令和8年度診療報酬改定では急性期一般入院料1に58点/日などの「物価対応料」が新設され、その一部が診療報酬で手当されています。
| 費用区分 |
概念的な比重 |
主な改善方向 |
| 人件費 |
最大（5〜6割・検証済みファクト） |
収益増による率の相対的低下、適正採用 |
| 材料費 |
施設・機能により大きく異なる |
ジェネリック活用・共同購買・品目見直し |
| 経費 |
施設・機能により大きく異なる |
委託契約の定期見直し、光熱費削減 |
財務安全性指標 — 自己資本比率・流動比率・借入金返済年数
収益性だけでなく、「財務の安全性（倒産・資金繰り破綻しないか）」を測る指標も重要です。病院は多くの場合、建物・医療機器への大規模な設備投資を借入金でまかなうため、財務レバレッジが高くなりがちです。
自己資本比率（純資産比率）
自己資本比率 ＝ 純資産（自己資本）÷ 総資産 × 100（%）
自己資本比率は財務健全性の基本指標です。比率が高いほど借入依存度が低く、外部環境の変化に対して財務的なバッファが大きいことを示します。
医療法人の場合は「基金」「積立金」「当期純剰余金」などが純資産に含まれます。長年の赤字蓄積や過去の大規模設備投資後に借入金が残っている病院は自己資本比率が低くなりがちです。自己資本比率を高める最短の方法は継続的な黒字確保と利益の内部留保です。
流動比率
流動比率 ＝ 流動資産 ÷ 流動負債 × 100（%）
流動比率は1年以内に支払い義務が生じる負債（流動負債）を1年以内に換金できる資産（流動資産）でまかなえるかを示します。100%を下回ると短期的な支払能力に不安があるとされ、資金繰りに支障が生じるリスクが高まります。
病院では診療報酬の支払いが2カ月後となる「レセプト債権（未収金）」が流動資産に含まれます。未収金の中には回収困難なものも混在しているため、流動比率だけでなく未収金の回収状況も並行して確認することが重要です。
借入金返済年数
借入金返済年数 ＝ 有利子負債 ÷（経常利益＋減価償却費）
借入金返済年数は、現在の稼ぐ力（キャッシュフロー）で借入をすべて返し終えるまでに何年かかるかを示します。金融機関はこの指標を融資審査や条件変更交渉において重要視します。
赤字が続いている病院では、分母（経常利益＋減価償却費）がマイナスまたは極めて小さくなり、借入金返済年数が著しく長くなることがあります。金融機関との条件変更（リスケジュール）を検討する前に、自院の財務安全性指標が業界内でどの位置にあるかを把握することが、交渉の起点と根拠を与えます。
WAMデータの読み方と自院への活用ステップ
福祉医療機構（WAM）は、融資先の病院・介護施設の経営状況を集計したリサーチレポートを毎年公表しています。「2023年度決算 病院の経営状況」などのレポートには、病院規模別・機能別の各種財務比率の分布（平均値・中央値・上下四分位値）が掲載されており、自院との比較に最適な統計です。
ステップ1: 自院の財務比率を算出する
医業利益率・経常利益率・人件費率・材料費率・経費率・自己資本比率・流動比率・借入金返済年数の主要8指標を直近決算から計算します。できれば過去3〜5年分を並べて、トレンド（改善傾向か悪化傾向か）も把握します。指標の算出は事務長・経理担当者が行い、理事長・院長が確認する体制が望ましいです。
ステップ2: 自院と同規模・同機能の病院グループを選ぶ
WAMのリサーチレポートは「一般病院」「療養型病院」「精神科病院」などの機能別に、また病床数カテゴリ（100床未満・100〜199床・200〜299床など）別に集計されています。自院の主な病床機能と規模に合ったグループを選択することで、意味のある比較が可能になります。機能が複合的な場合（ケアミックス等）は、主たる機能のカテゴリを選ぶか、複数カテゴリと比較することを検討します。
ステップ3: 業界内の分位を確認する
自院の各指標がWAM集計値の「上位25%（良好）」「中央値（平均的）」「下位25%（要注意）」のどこに位置するかを確認します。複数の指標を並べることで、「収益性は平均的だが財務安全性が低い」「費用率は良好だが利益率が低い」といった傾向が立体的に見えてきます。
ステップ4: 改善の優先指標を決める
業界平均から最も大きく乖離している指標（特に下位25%以下）が改善の優先候補です。ただし単一指標だけでなく「指標間の関係」も考慮します。たとえば材料費率が高い原因が「DPC入院単価を高める高度処置の実施」にあるなら、一概に削減を急ぐべきではありません。収益性と費用構造を組み合わせて判断することが重要です。
ステップ5: 改善計画に落とし込む
優先指標の改善に向けた具体策（コスト削減・算定加算の取得・収益構造の見直し）を中期経営計画に明示し、四半期ごとに進捗をモニタリングします。改善計画は理事会・経営幹部会議で共有し、医師・看護師・コメディカル・事務部門が「共通の目標」として認識できる状態を作ることが実行力を高めます。
なお、WAM短観（病院経営動向調査）は年2回（3月調査・9月調査）更新されるため、より速い周期で業界動向を把握したい場合に活用できます。
財務比率改善の優先順位と実践アクション
財務比率のベンチマーキングは「現状認識」のためのツールです。最終的には具体的な改善アクションに結びつけることが目的です。以下に、典型的な課題パターンと対応策を整理します。
パターン1: 医業利益率が業界下位で赤字幅が大きい
原因として多いのは「病床利用率の低迷」「診療報酬の算定漏れ」「不採算診療科の赤字拡大」です。
厚生労働省の病院報告（2024）によると、全病床の全国平均病床利用率は77.0%、一般病床は73.3%です。損益分岐点は一般に80%前後とされており、平均的な一般病院は損益分岐点に届いていないことになります。200床・入院単価5万円の病院では、利用率が1ポイント向上するだけで年間約3,650万円の増収が見込まれます（2床×5万円×365日の機械計算）。病床利用率が低い病院では、まず病床利用率の改善に集中することが最も直接的な収益改善策です。
また、診療報酬の算定漏れは見落とされがちな収益機会です。人件費をかけずに増収できる取り組みとして、定期的なレセプト審査・加算の適正申請・未算定加算の発掘を行うことが有効です。
パターン2: 人件費率が業界平均を大幅に上回っている
「採用コストが高い」「夜勤・時間外割増が増加している」「不要な管理職層が厚い」などが原因として考えられます。令和8年度改定で入院ベースアップ評価料が最大250点に拡充されましたが、これは賃上げへの充当が前提であり、単純なコスト削減の方向とは逆です。
人件費率が高い場合は「分母（医業収益）を増やす」方向のアプローチが有効なケースが多いです。入院単価の引き上げ（適切な病床機能と加算取得）、新患獲得・紹介患者数の増加、在宅医療・健診など新規収益源の開発が代表的な手段です。
パターン3: 財務安全性指標が低い（自己資本比率が著しく低い）
長年の赤字蓄積や大型設備投資後の借入金残高が財務を圧迫しているケースです。短期的な自己資本比率の改善は困難ですが、まず「借入金の条件見直し（リスケジュール）」や「WAM融資への借り換え」で返済負担を軽減し、その余力を経営改善の投資に回す戦略が現実的です。
財務安全性指標が低いまま放置すると、金融機関からの追加融資が難しくなるばかりか、賃上げ・設備更新など必要な投資もできなくなります。早期に経営改善計画を策定し、金融機関に透明性をもって示すことが信頼関係の維持と次の借入交渉のカギとなります。
経営会議への継続的な組み込み
財務比率ベンチマークは、月次や四半期の経営会議で定期的に確認する仕組みを作ることが重要です。毎回同じ指標を継続的に追うことで改善の進捗が可視化され、経営幹部・医師・看護師・事務部門の共通言語となります。「今月の人件費率は?」「材料費率は前期比どうか?」という会話が自然に生まれる組織文化こそが、持続的な経営改善の土台です。
GemMedの四病協最終報告解説（医業赤字74.6%・経常赤字65.6%）でも示されているように、厳しい経営環境は業界全体に及んでいます。だからこそ「自院がどこに位置するか」を正確に把握し、限られた経営資源を最も効果の高い領域に集中させることが重要です。
まとめ
病院の財務比率ベンチマークは、経営改善の「羅針盤」です。自院の指標が業界内でどの位置にあるかを知らずに行う改善は、的外れになりがちです。WAMの病院経営動向調査・リサーチレポート、四病協の病院経営定期調査、帝国データバンクの調査などを活用し、医業利益率・人件費率・材料費率・財務安全性指標を体系的にベンチマークすることが、持続可能な病院経営の出発点です。
四病協の2024年度最終報告が示す医業赤字74.6%という現実の中で、「自院がなぜ赤字なのか」「どの指標が業界平均から最も外れているか」を客観的なデータで分析し、優先的に取り組むべき領域を特定することが、限られた時間と資源のなかで最大の改善効果を生み出す経営の要諦です。
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