四病院団体協議会の2024年度病院経営定期調査（最終報告）によると、全国の病院の医業赤字は74.6%、経常赤字は65.6%に及んでいます。帝国データバンクの同年調査でも、民間病院の約900法人のうち営業赤字は61.0%と、前年度の54.8%からさらに悪化しています。これほど多くの病院が赤字に苦しんでいるにもかかわらず、「どこがどう悪いのか」を体系的に把握している医療機関は、意外なほど少ないのが実態です。
経営を立て直すうえで最初に必要なのは、「診断」です。医師が患者を診るように、経営者も自院の数字を診断しなければなりません。しかし病院の収益・コスト・人員は複雑に絡み合っており、どこから手をつけるべきかわからないという声をよく聞きます。
本記事では、病院経営を収益・コスト・人員の3軸に整理し、院長・理事長・事務長が自分自身でも実施できる「経営診断チェックリスト」の考え方と手順を解説します。改善計画の作成や外部コンサルタントの活用を検討する前段階として、まず自院の現状を正確に把握することを目的としています。
経営診断とは何か — なぜチェックリストが有効なのか
経営診断とは、自院の収益構造・コスト構造・人員体制の現状を数値で把握し、課題を特定するプロセスです。医療の世界では「診断なき治療は危険」と言いますが、経営でも同様に「診断なき改善策」は的外れになりがちです。
チェックリストが有効な理由は3つあります。
①見落としを防ぐ：経営の問題点は複数の領域にまたがることが多く、ひとつの課題だけに集中すると他の問題が見えなくなります。チェックリストは「全体を漏れなく見る」ための構造を提供します。
②客観性を確保する：院長や理事長は日常業務に追われており、主観で課題を判断しがちです。数値を使ったチェックリストは、感覚ではなく事実に基づく診断を促します。
③定期的なモニタリングに使える：一度作ったチェックリストは、毎月・四半期ごとに繰り返し使うことで、改善の進捗確認にも活用できます。
経営診断の流れは大きく「①データ収集 → ②現状の数値化 → ③目安値との比較 → ④課題の優先順位付け → ⑤改善計画の立案」という5段階です。本記事では①〜④を中心に解説します。
なお、チェックリストの効果を最大化するには、月次の損益計算書・貸借対照表・資金繰り表が必要です。これらの書類をタイムリーに作成できていない場合は、まず経理・財務体制の整備から始めることをお勧めします。
収益軸の診断 — 入院・外来・単価を分解する
収益軸の診断では、「どこからいくら稼いでいるか」を構造的に把握します。以下の指標を順に確認してください。
病床利用率と損益分岐点
病床利用率は、入院病院の最重要指標のひとつです。厚労省の病院報告（2024年）によると、全病床の全国平均は77.0%、一般病床では73.3%となっています。一方、損益分岐点は一般に80%前後とされており、平均値がすでに損益分岐点を下回っている状況です。
自院の病床利用率が損益分岐点に対してどの水準にあるかを確認します。200床・入院単価5万円の病院であれば、利用率が1ポイント変化すると年間約3,650万円（2床×5万円×365日の計算）の収益変動が生じます。この感度を理解したうえで、現在の利用率と目標値のギャップを把握してください。
| チェック項目 |
確認内容 |
目安値 |
| 病床利用率（直近3ヶ月平均） |
月次データで確認 |
80%以上が損益分岐点の目安 |
| 入院単価 |
1日あたり入院収益÷延べ入院患者数 |
施設類型・規模による |
| 平均在院日数 |
延べ入院患者数÷(新入院患者数+退院患者数)÷2 |
急性期は短縮傾向 |
外来収益の構造
外来は「患者数×患者単価」で決まります。外来患者数が前年同期比でどう変化しているかを確認し、減少しているなら原因（近隣クリニックとの競合、紹介元医療機関の変動など）を探ります。また、外来診療科ごとの収益性を把握することで、赤字科の特定や機能分化の検討材料になります。
診療報酬の算定状況
令和8年度診療報酬改定では、急性期一般入院料1が1,688点から1,874点へ、地域一般入院料1が1,176点から1,290点へと引き上げられました。さらに物価対応料が新設され（急性期一般1で58点/日など）、入院ベースアップ評価料は最大250点へ拡充されています。これらの加算・算定項目を適切に取得できているかを確認することは、収益診断の重要な一要素です。
算定漏れが疑われる場合は、レセプト担当者と医療事務が協力して算定状況を点検することをお勧めします。
コスト軸の診断 — 人件費・薬剤費・委託費を分解する
コスト軸の診断では、「どこにいくら使っているか」を構造的に把握します。病院のコストのうち5〜6割は人件費が占めており、ここが最重要項目です。
人件費率の診断
人件費率は「人件費÷医業収益×100」で計算します。一般的な目安は以下の通りですが、あくまで参考値であり施設規模・機能・地域性によって異なります。
| 人件費率の水準 |
評価 |
| 50%未満 |
優良 |
| 50〜55% |
標準的 |
| 55〜60% |
要注意 |
| 60%超 |
危険水域 |
人件費率が高い場合、原因は「収益が低い（分母が小さい）」のか「人件費が多い（分子が大きい）」のかを区別することが重要です。前者なら収益改善、後者なら人員配置や給与体系の見直しが必要になります。
なお、令和8年度改定により入院ベースアップ評価料が拡充（最大250点）されており、看護職員等の賃上げ財源の一部を診療報酬で手当てできる仕組みが整っています。賃上げを行う場合は、この加算の算定要件と届出手続きを確認してください。
薬剤費・診療材料費の診断
薬剤費は「薬剤費÷医業収益×100」で管理します。一般的に10〜15%程度が目安とされますが、診療科構成により大きく異なります。後発医薬品（ジェネリック）の使用率が低い病院では、採用品目の見直しにより費用削減の余地があります。医薬品・診療材料の共同購買グループへの参加も、単独では得られないスケールメリットを享受できる手段です。
委託費（給食・清掃・保守等）の診断
委託費は一度契約すると固定的になりがちですが、定期的に相見積もりを取ることで適正化できます。給食委託費は特に金額が大きく、契約更新のタイミングで競争入札を導入した結果、年間数百万円のコスト削減につながった事例が一般に報告されています。
人員・体制軸の診断 — 医師・看護師・事務職員
人員体制の診断は、収益・コスト両方に影響する最重要軸です。医師・看護師・コメディカル・事務職員それぞれについて、「必要な人材が必要な場所に配置されているか」を確認します。
医師の充足状況
医師数と診療科構成は収益の直接的なドライバーです。以下の観点で確認します。
- 診療科ごとの常勤医師数と非常勤医師数の内訳
- 医師1人あたりの外来患者数・入院患者数
- 時間外・救急対応の負担状況（過重労働のリスク）
- 医師の採用・定着状況（直近3年の採用数・離職数）
医師が少ない診療科では収益が低迷するだけでなく、他の医師への負担が増加し離職につながる悪循環が生じます。採用に困難が生じている場合は、処遇改善・勤務環境改善と並行して、大学医局との関係強化や医師紹介会社の活用を検討します。
看護師の配置状況と離職率
看護師は、入院料の施設基準（7対1、10対1など）を満たすために不可欠です。必要配置人数を維持できているかを確認します。また、看護師の離職率は全国平均で施設によって大きく異なりますが、離職率が高い施設では採用コストが嵩み、入院機能の維持が困難になります。離職率と採用コストを数値化することで、定着率改善策（処遇・労働環境・教育体制）への投資対効果が見えやすくなります。
コメディカル・事務職員の生産性
リハビリ職・検査技師・薬剤師・事務職員については、「1人あたりの業務量・収益」という観点で生産性を評価します。業務の標準化・ICTツールの活用が進んでいない病院では、事務作業の効率化によって同じ人数でより多くの業務をこなせる余地があります。
| 人員チェック項目 |
確認ポイント |
| 医師1人あたり月間外来患者数 |
科別・常勤/非常勤別 |
| 看護師離職率（直近1年） |
採用コストと比較 |
| 7対1・10対1の充足状況 |
算定できているか |
| 事務職員の残業時間 |
月平均で把握 |
財務軸の診断 — 損益分岐点と資金繰り
財務診断は経営診断の総括です。収益・コスト・人員の分析を統合して「全体としての経営の健全性」を評価します。
損益分岐点分析
損益分岐点売上高は「固定費÷（1－変動費率）」で計算します。病院の固定費の中心は人件費（給与・賞与・法定福利費）と設備関連費（減価償却費・賃借料・保守費）です。変動費には薬剤費・診療材料費・給食材料費などが含まれます。
自院の損益分岐点売上高を計算し、実際の医業収益と比較することで、「あとどれだけ収益を増やせば（またはコストを減らせば）黒字化するか」という定量的な目標が設定できます。
たとえば一般に、損益分岐点が月間収益の110%にある病院は、収益10%増（またはコスト10%削減、あるいはその組み合わせ）で黒字化できる計算になります。この目標値は経営改善計画の出発点になります。
資金繰りの確認
損益（利益）とキャッシュフロー（資金繰り）は別物です。経常黒字でも設備投資・借入返済が重なると資金繰りが苦しくなります。以下を確認します。
- 月末の預金残高の推移（過去12ヶ月）
- 借入金の返済スケジュール（元利合計・金融機関別）
- 設備投資の予定（電子カルテ更新・建物修繕など）
- 運転資金の変動（診療報酬の入金サイクルとの関係）
資金繰りが逼迫している場合は、医業赤字の改善と並行して、リスケジュール（返済条件の変更）や融資条件の見直しを金融機関と相談することも選択肢です。福祉医療機構（WAM）の低利融資は一定条件のもとで利用できる可能性があり、財政支援の探索も合わせて行います。
なお、帝国データバンクの2025年調査によると、医療機関の倒産は66件・休廃業解散は823件と2年連続で過去最多を更新しています。多くのケースで資金繰り悪化が直接的なトリガーとなっており、早期の財務診断と対処が不可欠です。
診断結果から改善計画へ — 優先順位の付け方
診断が完了したら、洗い出した課題を優先度順に整理します。すべての課題を同時に解決しようとすると組織が疲弊するため、「効果の大きさ」と「実現可能性（速さ・コスト）」の2軸でマトリクスを作成し、取り組む順番を決めます。
優先度の考え方
高優先度（即時着手）：効果が大きく実現可能性が高い施策。算定漏れの是正・診療材料費の適正化・過剰残業の削減などが典型的な例です。これらは比較的短期間で成果が出やすく、組織のモチベーション維持にも貢献します。
中優先度（3〜6ヶ月で着手）：効果は大きいが実現に時間がかかる施策。医師採用・新規加算の届出・委託費の見直しなどが該当します。準備が必要なため計画的に進めます。
低優先度（検討課題）：効果も実現可能性も不確実な施策。新規診療科の開設・大型設備投資などは、十分な検討と事業計画の策定が必要です。
改善計画の立案へ
優先度が整理できたら、高優先度の施策から具体的なアクションプランに落とし込みます。各施策には「担当者・期限・目標数値」を明記し、月次のモニタリング会議でフォローアップする体制を整えます。
改善計画には数値目標を設定することが重要です。たとえば「病床利用率を3ヶ月で75%から78%に引き上げる」「薬剤費率を12%から11%に下げる」といった具体的な目標が、チームの行動を方向付けます。
また、経営診断の結果を金融機関や行政との対話に活用することも有効です。自院の現状と改善方向を数値で示すことで、リスケジュールや補助金申請の交渉がスムーズになります。
外部支援の活用
自院だけでの診断に限界を感じる場合は、外部の経営コンサルタントや中小企業診断士（医療分野に知見のある方）に依頼することも選択肢です。ただし、コンサルタントを活用する前に本記事のようなセルフ診断をひと通り行っておくことで、相談の質が上がり、費用対効果も高まります。診断をコンサルタントに丸投げすると、外部が出した結論を内部で腹落ちさせるのに時間がかかるためです。
まとめ
病院の経営診断は、収益・コスト・人員・財務の4つの観点から体系的に進めることで、「なんとなく経営が苦しい」という感覚を「具体的な課題リスト」に変換できます。
重要なのは診断を「一回やって終わり」にしないことです。月次で主要指標をモニタリングし、四半期ごとにチェックリスト全体を見直す習慣が、経営改善の継続につながります。四病協の調査でも医業赤字74.6%という厳しい現実がある中で、自院の数字を正確に把握し、優先順位をつけて取り組む病院とそうでない病院の差は、時間とともに大きく開いていきます。
「まず診断から」——これが、経営改善の確かな第一歩です。
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