四病院団体協議会（四病協）の2024年度病院経営定期調査・最終報告によれば、病院の**医業赤字は74.6%、経常赤字でも65.6%**に達しています。これは決して一部の老朽化した施設だけの話ではありません。急性期から療養型まで、あらゆる機能・規模の病院が「普通に経営していると赤字になる」構造的な問題を抱えています。
帝国データバンクの2024年度調査でも、民間病院約900法人の61.0%（前年度は54.8%）が営業赤字を計上しており、その深刻度は年々増しています。医療機関の倒産・休廃業解散は2025年に過去最多水準を更新し、経営改善は「やるかやらないか」の選択肢ではなく、「どの手順で、どの優先順位で着手するか」という実務的な問いに変わっています。
本記事では、病院の理事長・院長・事務長が「明日から動ける」よう、収益面・費用面・機能面の三つの軸から現場で実践できる5つのアプローチを体系的に解説します。改善計画の推進体制の作り方まで含め、経営改善を一過性のイベントではなく継続的な組織能力として根づかせるための手順を示します。
1. なぜ今、経営改善が待ったなしなのか
医業赤字が7割を超えた最大の構造的要因は、収益の伸びを上回るコスト上昇が長年にわたって続いていることです。人件費は病院のコストの5〜6割を占めており、医療従事者の処遇改善が叫ばれる中でその圧力はさらに高まっています。
令和8年度診療報酬改定（2026年6月施行）では本体改定率**+3.09%**（約30年ぶりの3%超）が実現しました。内訳は賃上げ対応+1.70%・物価対応+1.29%・政策改定+0.25%・適正化▲0.15%です。しかしこの改定による収益増はほぼ全額がコスト増（人件費・物価）に吸収される計算となり、「改定があったから大丈夫」では決してないのが実態です。
加えて、厚生労働省の病院報告2024によれば、全病床の平均病床利用率は77.0%、一般病床では73.3%にとどまっています。損益分岐点は一般的に80%前後とされることを踏まえれば、多くの病院が「稼働している病床でも赤字」という状況にあります。
こうした外部環境の中で求められるのは、単発の費用削減でも一時的な増収施策でもなく、財務指標の見える化→優先課題の特定→施策立案→実行・検証というサイクルを回す体制の構築です。GemMedの解説記事でも、四病協の最終報告を踏まえ「構造的な赤字体質を断ち切るには複合的な取り組みが不可欠」と指摘されています。
2. Step1 — 財務実態を数字で正確に把握する
経営改善の出発点は「現状の正確な把握」です。驚くことに、多くの病院では経営層が月次の財務数値を詳細に把握できていないケースが少なくありません。まず以下の6指標を毎月モニタリングできる環境を整えることが最初の一歩です。
| 指標 | 目安・着眼点 |
|---|---|
| 医業収益対医業利益率（医業利益率） | プラス維持が目標。▲5%以内に抑えたい |
| 病床利用率 | 全国平均77.0%。損益分岐点80%が目標水準 |
| 入院単価（1日あたり） | 機能・加算の取得状況を反映する重要指標 |
| 人件費率（医業収益比） | 病院全体で55〜65%が標準。70%超は危険水域 |
| 医薬品・材料費率 | 20〜25%が目安。購買管理の効果測定に使う |
| キャッシュフロー（月末残高） | 3カ月分の運転資金確保が最低ライン |
これらの数値を毎月同じフォーマットで経営層が揃って確認する場を設けることが、改善の出発点となります。数値を見るだけでなく、「目標値との差は何が原因か」を議論するプロセスが重要です。
また、福祉医療機構（WAM）の病院経営動向調査（WAM短観）や四病協の調査で示される業界ベンチマークとの比較も有効です。福祉医療機構リサーチレポート（2023年度決算・病院の経営状況）では、機能別・規模別の詳細な財務指標が公表されており、自院の立ち位置を客観的に把握できます。自院の指標が業界平均とどう乖離しているかを把握することで、改善の優先度が明確になります。
3. Step2 — 収益を上げる：入院単価と病床利用率の同時改善
収益改善の核心は「入院単価を上げる」か「病床稼働を上げる」かの二択ですが、最も効果が高いのは両者を同時に取り組むことです。
病床利用率の改善から得られる収益インパクトは想像以上に大きいものです。200床規模の病院で入院単価が5万円/日の場合、病床利用率が1ポイント改善すると年間約3,650万円の増収（2床×5万円×365日）につながります。これは診療報酬改定を待つことなく、自院の努力だけで実現できる改善余地です。
具体的な取り組みとしては以下が候補になります（いずれも自院の機能・体制に応じた検討が必要です）：
- 紹介患者の受け入れ強化：地域の診療所・クリニックとの連携を深め、紹介率を高める
- 平均在院日数の適正化：退院支援を強化し、新規入院の受け入れ余地を作る
- 加算取得の見直し：令和8年度改定では看護・多職種協働加算が新設されました（加算1:277点・加算2:255点）。自院の体制要件を確認し、算定可否の判断は専門家と共に行うことをお勧めします
- 外来から入院への連携の見直し：外来で把握した入院適応患者の入院化を促進する仕組みを作る
入院単価については、診療報酬の算定漏れも見逃せないポイントです。加算の取得条件を満たしているにもかかわらず、届け出が不十分であったり、現場での運用が追いついていないケースは多く見られます。また、急性期一般入院料1は令和8年度改定で1,688点から1,874点へ引き上げられており、入院基本料そのものの改善も収益に直結します。
4. Step3 — 費用を削る：人件費・材料費・委託費の見直し
収益改善と同時に、費用の見直しも欠かせません。ただし「費用削減」は職員のモチベーションに直結するため、削減する順番と方法論が非常に重要です。
人件費（コストの5〜6割）の見直し
人件費は最大のコスト要因ですが、安易な削減は医療の質低下や離職増加を招く諸刃の剣です。まず取り組むべきは「適切な人員配置の見直し」です。タスクシフト・タスクシェアによる業務の最適化（医師から看護師へ、看護師から医療事務へといった業務移管）、夜勤・当直体制の効率化、診療補助職・事務職の業務プロセス改善による残業削減などが有効です。
令和8年度改定では入院ベースアップ評価料が最大250点へ拡充されるなど、処遇改善の財源が確保されています。この財源を活用しながら、「賃上げしても離職率を下げることで長期的に収益を安定させる」という好循環の設計が、人件費問題の正攻法となります。
材料費・医薬品費の見直し
医薬品・診療材料については、共同購買や購買プロセスの見直しが効果的です。複数病院がまとめて購買することで単価を下げる取り組みは、一般に大きな削減効果があるとされています。また、規格の統一や採用品目の見直し、在庫管理の適正化なども取り組みやすい施策です。
委託費の見直し
給食・清掃・警備・設備管理などの委託業務については、定期的な入札・見積比較が基本です。長年同一業者に随意契約している場合、市場相場より割高になっているケースも一般に見られます。ただし、品質や業務継続性も考慮した上で判断することが重要です。
| コスト区分 | 一般的な比率 | 主な見直しポイント |
|---|---|---|
| 人件費 | 55〜65% | タスクシフト・処遇改善財源の活用 |
| 医薬品・材料費 | 20〜25% | 共同購買・在庫最適化 |
| 委託費 | 5〜10% | 定期入札・仕様の見直し |
| 減価償却・その他 | 10〜15% | 設備投資計画の精査 |
5. Step4 — 機能を最適化する：診療科と入院機能の役割を見直す
収益・費用の改善と並行して、より根本的な「自院の機能ポートフォリオ」の見直しも重要なアプローチです。
地域の医療需要と自院の経営資源（人員・設備・財務力）を照らし合わせたとき、「収益性も高く戦略的に重要な診療科・機能」と「収益性が低く代替手段もある診療科・機能」は明確に分かれます。収益性と戦略的重要度の両軸で機能を評価し、**「縮小・撤退」「現状維持」「強化」「新規展開」**の4象限に分類することが機能見直しの出発点です。
この判断を行う際には以下の視点が参考になります：
- 地域の医療計画との整合性：地域医療構想や都道府県の医療計画で求められている機能は何か
- 医師・看護師の確保可能性：人材面で維持・拡大できる診療科はどこか
- 競合病院との差別化：周辺医療機関が持っていない、または弱い機能はどこか
- 診療報酬上の評価：令和8年度改定で評価が上がった機能（地域包括ケア病棟、回復期リハなど）はどれか
たとえば、一般的なケースとして「急性期病床が多すぎて稼働率が上がらない」という状況では、一部を地域包括ケア病棟や回復期リハビリテーション病棟に転換することで、稼働率の改善と診療報酬の適正化を同時に図れる場合があります。ただし、この判断は自院の医師確保状況・地域医療構想での位置づけ・資金計画と組み合わせて行う必要があります。機能転換は長期の投資判断であり、十分な情報収集と関係機関との協議が前提となります。
6. Step5 — 改善計画の作り方と推進体制
ここまで述べた4つのアプローチを「やってみた」だけでは、持続的な経営改善にはなりません。計画策定→実行→モニタリング→改善のPDCAサイクルを回す体制を組織として持つことが不可欠です。
経営改善計画の要素
金融機関への報告や行政への申請において経営改善計画の提出を求められる場面も増えています。有効な計画書には以下の要素が含まれます：
- 現状分析（財務・非財務指標の整理とベンチマーク比較）
- 課題の特定（収益・費用・機能別の優先順位付け）
- 3〜5年の数値目標（病床利用率・入院単価・医業利益率など）
- 具体的施策と担当・スケジュール（四半期ごとのマイルストーン）
- 月次モニタリング指標と報告体制
推進体制の作り方
経営改善を組織として推進するには、理事長・院長がトップとして関与しつつ、事務長を中心とした経営企画機能が機動的に動ける体制が求められます。100〜200床規模の病院であれば、事務長・副事務長・医事課長・看護部長が参加する「経営改善会議」を月1回開催し、数値の確認と施策の進捗を共有する場を設けることが有効です。
外部の専門家（経営コンサルタント・中小企業診断士・医業経営コンサルタント等）を活用する場合も、「丸投げ」ではなく「内部人材とチームを組む形」が成果につながりやすいとされています。改善の知見を外部から学びつつ、自院の組織能力として定着させることが、中長期的な経営改善の鍵です。
また、令和8年度以降は福祉医療機構（WAM）の経営支援スキームも継続して運用されています。資金繰りに懸念がある場合は、早期に相談窓口を活用することが重要です。WAM短観の最新データを定期的に確認することで、業界全体の資金動向をつかむことも有効な経営管理の一つです。
まとめ
病院の経営改善は、「収益を上げる・費用を削る・機能を最適化する」という三軸を並行して取り組む長期戦です。一つの施策だけで劇的な改善を期待することは難しく、複数の施策を組み合わせ、継続的なモニタリングを通じて成果を積み上げることが求められます。
経営改善に「遅すぎる」タイミングはありませんが、「早いほど選択肢が多い」のは確かです。赤字が深刻化する前に動くほど、自助努力による改善の余地が大きくなります。まず本記事のStep1として、自院の6つのKPIを今月中に整理することから始めてみてください。数字を正確に把握するだけで、次に打つべき手が自然と見えてきます。
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出典・参考文献
- 四病院団体協議会 2025年度 病院経営定期調査 中間報告（2025年10月）
- 帝国データバンク 全国「病院経営」動向調査（2024年度）
- 厚生労働省 令和6(2024)年 医療施設(動態)調査・病院報告の概況
- 帝国データバンク 医療機関の倒産・休廃業解散動向調査（2025年）
- GemMed 医業赤字74.6%・経常赤字65.6%（四病協最終報告の解説）
- GemMed 2026年度改定答申: 基本診療料アップ・物価対応料新設・ベースアップ評価料拡充
- 福祉医療機構 病院経営動向調査（WAM短観）
- 福祉医療機構リサーチレポート 2023年度決算 病院の経営状況
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