「リスケ（返済条件の変更）を申し込んだら、金融機関から事業計画書を出してほしいと言われた」「補助金の申請に経営改善計画が要る」——赤字が続く病院ほど、事業計画書を求められる場面は増えます。四病院団体協議会の2024年度病院経営定期調査（最終報告）では病院の74.6%が医業赤字・65.6%が経常赤字、帝国データバンクの2024年度調査でも民間病院約900法人の61.0%が営業赤字（前年度54.8%から悪化）と報告されており、資金の出し手も行政も「この病院は本当に立て直せるのか」を計画書で見極めようとしています。本稿では、金融機関と行政の両方に通る事業計画書の構成、数値計画の作り方、作成手順と陥りがちな失敗までを、理事長・事務長の実務目線で解説します。
なぜ今、病院に事業計画書が必要なのか
事業計画書は「銀行に出す書類」だけのものではありません。実務では大きく3つの場面で使われます。
- 資金調達・条件変更：新規融資、設備投資、そしてリスケ（返済条件の変更）の交渉。金融機関は「返せる根拠」を計画書で確認します
- 行政・制度対応：病床機能の届出や地域医療構想調整会議での説明、補助金・交付金の申請。ここでは「地域の中でどんな役割を担うか」が問われます
- 院内の意思統一：理事長・院長・事務長・各部門が同じ数字と方針を共有するための土台。外に出す前に、まず院内で機能する計画であることが実は最も大切です
多くの病院で計画書が「通らない」のは、内容が難しいからではなく、現状の数字が曖昧なまま、希望的な将来像だけを描いてしまうからです。福祉医療機構の病院経営動向調査（WAM短観）などで示される業界全体の厳しさを踏まえれば、出し手が見たいのは夢物語ではなく、現状の直視と、具体的で検証可能な打ち手です。まずはこの原則を押さえてください。
全体構成 — 通る計画書の「型」を知る
金融機関にも行政にも通る事業計画書は、概ね次の7パートで構成します。順番そのものが「読み手の納得の順番」になっています。
| パート | 書く内容 | 読み手が確認すること |
|---|---|---|
| ①エグゼクティブサマリー | 全体を1ページに要約 | 結論と必要額が最初に分かるか |
| ②病院概要 | 沿革・病床機能・診療体制・地域での立ち位置 | どんな病院か |
| ③現状分析 | 財務・稼働・外部環境の実態 | 課題を正しく認識しているか |
| ④課題と原因 | なぜ赤字なのかの因果 | 分析が打ち手につながるか |
| ⑤再生ストーリー | 打ち手と実行体制・スケジュール | 実現可能か |
| ⑥数値計画 | 3〜5年のP/L・資金計画・返済計画 | 数字で裏づけられているか |
| ⑦モニタリング | 進捗をどう管理するか | 計画倒れを防ぐ仕組みがあるか |
ポイントは、①で結論を先に示すことです。忙しい審査担当者や行政の担当者は、最初の1ページで「必要額・返済/改善の見通し・キーとなる打ち手」を把握したいと考えています。本文はその要約を裏づける順で並べる、と考えると構成がぶれません。逆に、②③の説明が長く、肝心の⑤⑥にたどり着く前に息切れする計画書は、それだけで印象を損ないます。
現状分析パート — ここで信頼が決まる
事業計画書の説得力は、③現状分析でほぼ決まります。ここを甘くすると、後段の再生ストーリーが「根拠のない願望」に見えてしまうためです。分析は財務・稼働・外部環境の3面で行います。
財務面では、直近3期の損益・貸借の推移を示し、赤字の構造を分解します。医業利益率・人件費率・材料費率・現預金月商倍率など、月次で追える指標を経年で並べるだけでも、異常がどこにあるかが見えてきます。日本経営診断学会論集の「病院を経営する医療法人の財務分析」のように、医療法人の財務を体系的に分析する研究も蓄積されており、自院の数字を業界水準や過去と比べて位置づけることが分析の基本姿勢になります。
稼働面では、病床利用率・平均在院日数・新入院患者数・診療単価などを示します。病床利用率の全国平均は全病床77.0%・一般病床73.3%（厚労省 病院報告2024）で、損益分岐点は一般に80%前後とされます。自院がどの位置にいるかを明示し、赤字の原因が「稼働（分母）」なのか「費用（分子）」なのかを切り分けます。病院のコストの5〜6割は人件費であり、人件費率が高い場合も、その多くは人件費の過大ではなく医業収益の過小が原因です。この因果の読み違いは、後の打ち手を大きく誤らせます。
外部環境では、商圏人口の推移、競合病院・診療所の動向、地域医療構想における自院の病床機能の位置づけを整理します。ここで大切なのは、都合の悪い事実こそ先に書くことです。人口減少や競合の存在を隠さず示したうえで「だからこう対応する」と続ける計画書のほうが、出し手には誠実で実現可能に映ります。「経営分析データによる病院経営改善の試み」（医療情報学）が示すように、データに基づく現状把握を継続する枠組みそのものが、改善の駆動力になります。
数値計画の作り方 — 3つの表で「返せる」を示す
金融機関が最も丁寧に見るのが⑥数値計画です。ここは3つの表で組み立てます。
- 損益計画（3〜5年のP/L）：改善策の効果を、患者数×単価と費用項目に分けて反映します。「稼働を80%に戻す」なら、それが入院収益にいくらの増収をもたらすかを機械的に計算します。たとえば200床・入院単価5万円の病院では、利用率1ポイントが年間約3,650万円の増収に相当します（2床×5万円×365日の機械計算）
- 資金繰り計画（月次）：損益が黒字でも資金が回らなければ倒れます。運転資金の谷がいつ来るかを月次で示し、必要な手当てを明確にします
- 返済計画：既存借入とリスケ後の返済スケジュール、そして償却前利益（利益に減価償却費を足し戻したもの）で何年で返せるかを示します
数値計画で守るべき鉄則は、前提を必ず明示することです。「利用率を何%に、単価をいくらに、いつまでに戻す」という前提を書き、その前提が④の分析・⑤の打ち手と一貫していること。ここが飛んでいると、どれだけ美しいグラフでも「数字合わせ」と見抜かれます。もう一つは、保守的なケースを併記すること。ベースケースに加え、計画が下振れした場合でも資金が回るのかを示せると、審査の信頼度は大きく上がります。診療報酬に触れる場合は年度を明記し（たとえば令和8年度改定は本体プラス3.09%で施行は2026年6月1日）、個別の加算については「算定候補」「要件の確認が必要」といった表現にとどめ、算定できる前提で増収を織り込みすぎないことも重要です。
行政に通す視点 — 「地域の中での役割」を語る
同じ事業計画書でも、金融機関と行政では見る観点が異なります。この違いを理解して書き分けると、両方に通る計画書になります。
| 観点 | 金融機関が重視 | 行政が重視 |
|---|---|---|
| 中心の問い | 貸した資金は返るか | 地域医療は守られるか |
| 見る数字 | 返済原資・資金繰り | 病床機能・患者の受け皿 |
| 打ち手の評価 | 収益改善の確実性 | 地域での役割の妥当性 |
| 時間軸 | 返済期間 | 中長期の地域構想との整合 |
行政向けでは、地域医療構想と自院の病床機能の整合が中心論点になります。急性期を縮小して回復期・慢性期へ機能を移す、在宅医療を強化する、近隣病院と役割分担する——こうした方向性が、地域の需要と供給のバランスにどう合致するかを説明します。ここで病床削減（ダウンサイジング）に触れる場合も、それを「後ろ向きの縮小」ではなく「持続可能性を高める前向きな再設計」として位置づけると、行政・金融の双方に受け入れられやすくなります。四病院団体協議会の2025年度調査でも病院経営の厳しさは続いており、身の丈に合った機能へ再編する計画は、むしろ評価される時代になっています。特定の医療機関を引き合いに優劣を語るのではなく、あくまで自院の地域での役割に焦点を当てて記述してください。
作成の進め方と、陥りがちな失敗
最後に、作成の進め方を5ステップで整理します。
- 数字を集める：直近3期の決算、月次の稼働・単価データ、借入一覧を揃える
- 現状を分析する：赤字の構造を財務・稼働・外部環境で分解する
- 打ち手を決める：分析から論理的に導かれる施策を、実行担当と期限つきで並べる
- 数値に落とす：打ち手の効果を3表（損益・資金繰り・返済）に反映する
- 推敲し、院内で合意する：外に出す前に、幹部が同じ数字を語れる状態にする
陥りがちな失敗も挙げておきます。第一に、分析と打ち手が断絶している計画書。現状分析は詳細なのに、施策が「頑張って患者を増やす」といった精神論で終わっているものです。第二に、数字が楽観的すぎる計画書。初年度から大幅黒字に転換する計画は、かえって信頼を失います。第三に、コンサルタントに丸投げして院内が中身を語れない計画書。審査の場や調整会議で質問に答えられなければ、どんなに立派な体裁でも意味がありません。事業計画書は清書する書類ではなく、経営を動かす道具です。作って終わりにせず、⑦モニタリングで毎月の実績と突き合わせ、ずれたら原因を掘る。この運用まで含めて初めて、計画書は生きた再生計画になります。
まとめ
病院の事業計画書のポイントを整理します。①結論を先に示す7パートの型で構成する、②現状分析を財務・稼働・外部環境の3面で正直に書く、③数値計画は前提を明示した3表（損益・資金繰り・返済）で「返せる」を示す、④金融機関と行政で見る観点が違うことを踏まえて書き分ける、⑤分析と打ち手を断絶させず、院内が語れる計画にする。病院の74.6%が医業赤字という環境では、資金の出し手も行政も「直視と具体策」を求めています。まずは自院の直近3期の数字を並べるところから始めてください。当NPOでは、事業計画書の土台となる現状評価を無料経営診断としてお返ししています。作成に着手する前に、一度中立の視点を入れることをお勧めします。