日本の病院の4分の3が医業赤字という現実は、もはや「一部の経営不振病院」だけの問題ではありません。四病院団体協議会の2024年度病院経営定期調査（最終報告）によると、医業赤字は74.6%、経常赤字でも**65.6%**に達しています。帝国データバンクの2025年調査では、医療機関の倒産・休廃業解散が2年連続で過去最多を記録し、経営危機は他人事ではない状況です。

こうした環境の中で「なんとかしなければ」と感じながら、どこから手を付ければよいかわからない――そんな声が院長・理事長・事務長から多く聞かれます。本稿では、病院の経営改善に使われる5つの主要手法を体系的に整理し、それぞれの進め方と優先順位の考え方を解説します。特効薬はありませんが、取り組む順序を間違えなければ、多くの病院は改善の糸口を見つけることができます。

手法①：収益増 — 病床利用率と入院単価の底上げ

収益増の施策フロー — 病床利用率と入院単価の2軸アプローチ

収益を増やすには、大きく「診療量を増やす（病床利用率・患者数の向上）」と「診療単価を上げる（加算算定・機能強化）」の2軸があります。

厚生労働省の病院報告（2024年）によると、一般病床の全国平均病床利用率は**73.3%**にとどまり、一般的な損益分岐点とされる80%前後を下回る病院が多数存在します。利用率が低い病院では、まず「なぜ空床が続くのか」の原因分析が出発点となります。退院支援の遅れ、地域連携室の機能不足、紹介患者獲得力の弱さなど、原因によって対策は異なります。

病床利用率が1ポイント改善するだけでも、200床・入院単価5万円の病院では年間約3,650万円の増収（2床×5万円×365日の機械計算）になります。これは中堅スタッフ1人分の年収を超える規模です。

加えて、令和8年度診療報酬改定（2026年6月1日施行）では基本入院料が大幅に引き上げられました。急性期一般入院料1は1,688点から1,874点へ、療養病棟入院料1は1,964点から2,035点へと改定されています。さらに物価対応料が新設され（急性期一般入院料1で58点/日相当など）、算定要件を満たす場合には収益改善の候補となります（算定可否は施設ごとに確認が必要です）。

外来については、紹介率・逆紹介率の向上と外来基本診療料の改定（令和8年度改定で引き上げ）が柱となります。特に初診料・再診料の加算要件を整備することで、外来単価の底上げを図れる可能性があります。

施策 効果の方向 優先度
地域連携強化による紹介患者増 病床利用率向上 高
退院支援の仕組み整備 在院日数適正化・回転率向上 高
診療報酬加算の算定見直し 入院単価・外来単価の改善 中〜高
令和8年度改定の新加算確認 入院ベースアップ評価料拡充など 中

手法②：費用削減 — 人件費・材料費・委託費の構造的見直し

費用削減3領域のアプローチ — 人件費・材料費・委託費の優先施策

病院のコストの5〜6割は人件費です。これほど人件費の比重が高い産業は珍しく、費用削減の出発点は人件費の適正管理となります。ただし「削減」といっても単純なカットではなく、適切な採用・配置・離職防止によって採用コストや残業費を抑えることが本質です。

人件費の次に大きいのが医薬品費・診療材料費です。医薬品の共同購買（GPO）への参加や後発医薬品（ジェネリック）への切り替え促進は、規模の小さな病院でも実践できるコスト削減策です。診療材料については、複数病院との共同購買で単価交渉力が高まるケースがあります。算定漏れの確認と並行して材料コストの整合性を見直すことも有効です。

給食委託費も見直しの余地がある費用項目のひとつです。委託先との価格交渉や仕様の見直し、委託方式そのものの変更（管理費込み/食材費別などの契約形態の最適化）により、費用構造が変わる場合があります。

光熱費については、令和8年度改定で物価対応料が新設された背景に、電気・ガス・食料品の価格高騰があります。省エネ設備の導入や電力会社の切り替え・契約見直しも、中期的な費用削減に寄与します（効果は施設規模や立地によって異なります）。

費用削減の進め方としては、まず部門別・費目別の原価計算を行い、どの費目がどの部門でどれだけ発生しているかを把握することが先決です。感覚ではなく数字で現状を把握した上で、効果の大きい費目から優先的に取り組むのが基本原則です。費用削減策は単独で大きな改善をもたらすことは少なく、複数の施策を積み上げることで全体の収支均衡点を引き下げていきます。

なお、費用削減に取り組む際に注意すべき点として「削減しすぎによる医療の質低下」があります。看護師数の過度な削減は看護師一人当たりの負担増につながり、結果として離職率の上昇を招くことがあります。費用削減の成否は「どこを削減しないか」を判断することにもかかっており、患者ケアの質を維持しながら不要なコストのみを絞り込む視点が重要です。医業経営の改善においては、収益と費用の両方を同時に管理する「複眼的な経営視点」が求められます。

手法③：資金調達 — 銀行交渉・WAM融資・補助金の活用

資金調達手段の比較 — 緊急度と調達コストで選ぶ3つのルート

赤字が続くと資金繰りが逼迫します。この段階での選択肢は大きく「①現在の借入条件を見直す」「②新たな資金を調達する」「③補助金・交付金を活用する」の三方向に整理できます。

**借入条件の見直し（リスケジュール・条件変更）**は、金融機関との関係が良好なうちに早めに相談するのが原則です。「返済が苦しくなってから相談する」のではなく、先手を打って経営改善計画を示しながら条件変更を交渉するアプローチが有効です。資金繰り表の整備と経営改善計画の策定は、金融機関との対話の前提となります。

独立行政法人福祉医療機構（WAM）の融資は、医療機関向けに低利の長期融資を提供しています。WAM短観（病院経営動向調査）は医療機関の資金繰り状況を定期的に公表しており、経営環境を客観的に把握する上でも有用な情報源です。WAM融資の活用条件や申請手続きについては、同機構のウェブサイトまたは担当窓口への直接相談をお勧めします。

補助金・交付金については、国・都道府県・市区町村それぞれの施策を幅広く把握することが重要です。令和8年度に向けては、物価高騰対策の補助金、医師・看護師確保のための助成金、医療機器更新補助なども存在します。ただし補助金は年度ごとに内容が変わるため、自治体の担当窓口や業界団体（地区医師会、都道府県病院協会等）から最新情報を定期的に入手する体制を整えることが大切です。

資金調達は「経営改善の本質」ではなく「時間を買う手段」です。資金調達で余裕を作りながら、同時に収益増・費用削減の本質的な改善を進めることが重要です。

手法④：人材定着 — 離職率改善と職場環境の整備

人材定着4領域チェックリスト — 待遇・働き方・環境・キャリアの点検

帝国データバンクの2025年調査では、医療機関が休廃業を選択した背景のひとつとして人材確保難が挙げられています。人件費が病院コストの5〜6割を占める中で、採用・育成・定着にかかるコストは経営上の重要課題です。1名の看護師が離職するだけで、求人広告費・紹介手数料・新人教育コスト・既存スタッフへの残業負荷増加など、様々なコスト発生が連鎖すると言われています（金額は職種・施設・地域によって大きく異なります）。

離職率改善の切り口は主に「待遇（賃金・手当・一時金）」「働き方（勤務体制・夜勤回数・残業管理）」「職場環境（チームワーク・ハラスメント防止・物的環境）」「キャリアパス（教育・資格支援・昇進ルート）」の4領域です。

令和8年度診療報酬改定では、入院ベースアップ評価料が最大250点に拡充されました。また、看護・多職種協働加算も新設され（加算1:277点、加算2:255点）、職員への賃金引き上げを診療報酬で支える仕組みが強化されています（各加算の算定要件は施設ごとに確認が必要です）。これらの評価料・加算は、職員賃上げの原資確保につながる算定候補です。

人材定着の施策は「入職前」「入職後3年以内」「中堅・ベテラン層」という段階で分けて考えることが有効です。特に入職後3年以内の早期離職は採用コストを直撃するため、新人教育・プリセプター制度・定期面談の整備を優先すべきとされています。また、中堅・ベテラン層については、管理職へのキャリアアップ支援や専門性評価の仕組みが定着率向上に寄与するとされています。

手法⑤：機能再編 — 病床転換・ダウンサイジング・M&Aという選択肢

機能再編の意思決定フロー — 病床転換からM&Aまでの判断基準

収益増・費用削減・資金調達・人材定着の4手法を尽くしても構造的な改善が見込めない場合、または病院の機能自体が地域のニーズと乖離してきた場合には、機能再編という選択肢が浮上します。

機能再編には複数のパターンがあります。

病床機能の転換（例：急性期→回復期リハビリテーション病棟・地域包括ケア病棟・療養病棟）は、診療報酬上の病床機能を変えることで収益構造を変える手法です。急性期病棟の稼働が慢性的に低い病院が回復期病棟へ転換するケースが典型例として挙げられます。転換の要件・必要投資・人員配置の変化を詳細に試算してから判断することが重要です。

**ダウンサイジング（病床削減）**は、稼働率が慢性的に低い状況が続く場合の選択肢です。病床を削減することで固定費を圧縮しつつ、残る病床の利用率を高め、収支均衡点を引き下げることが目的です。ダウンサイジングは「縮小」ではなく「選択と集中」として捉えることが重要です。

M&A・事業承継は、後継者不在や経営資源の不足を一気に解決する手段として活用が増えています。帝国データバンクの調査では診療所経営者の56.7%が70歳以上であり、医療業の後継者不在率は6割超に達しています。M&Aは「売る側」にとっての経営問題解決策であると同時に、「買う側（譲受側）」にとっては地域医療資源の確保手段にもなります。デューデリジェンス・スキームの選定・従業員対応など、M&Aの実務には専門的な知識と支援が必要です。

5手法の優先順位の考え方

経営改善5手法の優先度マトリクス — 効果の大きさと実行難易度で判断する

5つの手法を一度にすべて実行するのは現実的ではありません。「どこから始めるか」の優先順位づけが実際の改善スピードを左右します。

一般的な判断軸として以下の4点が重要です。

①緊急性：資金繰りが逼迫しているなら資金調達（リスケ・WAM融資）が最優先です。まず「今月・来月の支払いをどう乗り越えるか」を確保してから、本質的な改善に移ります。

②効果の大きさ：収益増（病床利用率向上・単価改善）と人件費適正管理は、改善インパクトが最も大きい領域です。GemMedが解説するように、医業赤字74.6%・経常赤字65.6%という状況では、収益と人件費の両面からのアプローチが不可欠です。

③実行の難易度：医薬品・診療材料費の見直しや給食委託費の交渉は、比較的短期間で着手できます。機能転換やM&Aは意思決定から実現まで1〜3年以上かかることが多く、早めに情報収集と準備を始めることが重要です。

④時間軸：令和8年度診療報酬改定（本体+3.09%、施行2026年6月1日）は約30年ぶりの大幅増額です。PwC Japanが指摘するように、入院料の選択肢が複雑化している中で、自院に最適な算定区分を早急に確認することが収益改善の近道となります。

外部のコンサルタントを活用する場合は、診療報酬に詳しい医療コンサルタントか経営管理に強い経営コンサルタントかなど、自院の課題に合わせた専門性で選ぶことが重要です。実績・費用・支援範囲を比較検討した上で、経営改善計画の策定から伴走支援まで依頼できる体制を整えることが理想です。

まとめ

病院経営改善に万能の特効薬はありません。しかし「収益増・費用削減・資金調達・人材定着・機能再編」という5つの手法の枠組みを理解し、自院の状況に照らして優先順位を決めることで、改善への道筋は見えてきます。

四病協の調査が示す医業赤字74.6%という数字は厳しい現実ですが、令和8年度診療報酬改定は約30年ぶりの3%超増額であり、適切な算定準備をした病院にとっては収益回復のきっかけになりえます。経営改善の取り組みは長期戦ですが、早く始めるほど選択肢は広く保たれます。地域の医療提供体制を守るためにも、今できることから着実に取り組むことが求められます。

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