「金融機関から経営改善計画の提出を求められた」「WAM融資の審査に計画書が必要だと言われた」「理事会で抜本的な改革案を示してほしいと言われた」。こうした場面に直面したとき、計画書をどう組み立てればよいか戸惑う経営者・事務長は少なくありません。

四病協の2024年度病院経営定期調査（最終報告）によると、病院の**医業赤字は74.6%、経常赤字は65.6%**に達しています。帝国データバンクの2025年調査でも、医療機関の倒産66件・休廃業解散823件と2年連続で過去最多を記録しました。厳しい経営環境の中で、経営改善計画の作成を求められる機会はますます増えています。

しかし「経営改善計画」の作り方を体系的に学ぶ機会は少なく、過去の断片的な計画書を流用するだけでは金融機関や行政の審査を通過できないことがあります。本稿では、計画書が必要になるタイミングから構成・各パートの作り方まで、実務的な視点で整理します。

経営改善計画が求められる3つのタイミング

病院が経営改善計画の作成を求められる場面は、大きく3つあります。

経営改善計画が求められる3つのタイミング（金融機関・WAM融資・行政/理事会）

1. 金融機関からの要請 メインバンクや信用保証機関から借入条件の変更（リスケジュール）を申し出る場合や、返済が困難になりつつある状況で融資継続を求める場合、金融機関は「経営改善計画書」の提出を求めてきます。計画書を提出することで、金融機関は「この病院は現状を正確に把握し、改善に向けて具体的に動いている」と判断できるようになります。金融庁の中小企業向けガイドラインや中小企業庁の経営改善計画策定支援（405事業）に準じた形式を参考にするケースもあります。

2. 公的融資（WAM融資など）の申請時 福祉医療機構（WAM）の医療貸付における経営合理化融資など、経営改善を前提とした融資メニューを申請する場合、将来の収支計画・改善施策の具体化が審査において重要な要素となります。公的融資は民間金融機関と比べて長期・低利で利用できる場合があり、経営改善計画の質がその可否に影響します。

3. 行政・理事会・評議員会への報告 公立病院であれば首長・議会への経営計画の提出が求められる場合があります。民間病院でも、理事会・評議員会が経営再建策の明示を求めるケースが増えています。特に赤字が複数年続いている場合、説明責任として計画書の整備は不可欠です。

どのタイミングであれ、共通して求められるのは「現状の正確な把握 → 課題の特定 → 具体的な施策 → 数値目標 → モニタリング体制」という一連の論理構成です。提出先によって求められるボリュームや詳細度は異なりますが、この論理の流れが計画書の骨格となります。

経営改善計画書の7パート構成

実務で通用する計画書は、おおむね以下の7パートで構成されます。計画書の全体像を把握しておくことで、「どこに何を書けばよいか」が明確になり、作成作業をスムーズに進められます。

経営改善計画書の7パート構成チェックリスト

パート 内容 ページ目安
① 病院概要と現状認識 設立経緯・病床数・診療科・人員構成 1〜2ページ
② 財務現状分析 過去3〜5年の損益・貸借対照表・キャッシュフロー 2〜4ページ
③ 経営課題の特定 収益・コスト・人材・設備それぞれの課題整理 1〜2ページ
④ 改善施策一覧 施策名・担当部門・実施時期・期待効果 2〜4ページ
⑤ 数値計画（3〜5年） 収支計画・資金繰り計画・借入返済計画 2〜4ページ
⑥ モニタリング体制 月次KPI・レビュー会議の設計 1ページ
⑦ リスクと対応策 計画未達時のシナリオと追加対策 1ページ

計画書全体を通じて重要なのは、施策と数値が一貫していることです。たとえば「病床利用率を80%に回復する」という目標を掲げるなら、その根拠（現在の利用率・実現するための具体的施策・時間軸）が示されていなければ、審査担当者の信頼を得られません。数値の見た目を良くしようとして根拠のない楽観的な計画を作ると、審査段階で指摘を受けるうえ、後々の経営にも悪影響を及ぼします。

現状分析パート：決算書から何を読み取るか

経営改善計画の説得力は、現状分析の質で決まります。「赤字です」という事実の確認だけでなく、なぜ赤字なのかを財務数値から掘り下げることが重要です。「収益が低いのか、コストが高いのか、それとも両方か」という問いに答えられる分析が、説得力のある計画書の出発点になります。

病院の主要経営指標と全国水準の比較

病床利用率 厚生労働省の病院報告（2024年）によると、全病床の全国平均は77.0%、一般病床は73.3%です。一般に損益分岐点は80%前後とされるため、一般病床が73%台にとどまる施設は構造的な赤字リスクを抱えていることになります。自院の利用率と全国平均の乖離を定量的に示すことで、課題の深刻度を客観的に説明できます。

入院単価・外来単価 DPC対象病院と出来高病院では単価の計算方法が異なりますが、過去3〜5年の推移を追うことで「単価が落ちているのか、患者数が減っているのか」という問いに答えられます。この2軸（患者数×単価）を分解することで、施策の方向性が明確になります。単価が低い場合は診療報酬の加算取得状況の見直しが有効であり、患者数が少ない場合は利用率回復施策が中心となります。

人件費率 四病協のデータが示すように病院のコストの5〜6割は人件費です。医業収益に対する人件費の比率（人件費率）を計算し、過去トレンドと業界水準を比較します。人件費率が上昇している場合、それが収益減少によるものか、絶対額の増加によるものかを峻別することが、施策立案の前提になります。両者では打つべき手が異なるためです。

医業外収支・特別損益 補助金収入や設備売却益に依存して経常黒字を維持している場合、それは実質的な赤字体質です。医業損益と経常損益を分けて分析することで、本業の収益力を正しく評価できます。公立病院では一般会計からの繰入金がこの「見えにくい補填」の代表例です。計画書には、繰入金を除いた実質的な収支を明示することで、現状認識の正直さを示せます。

収益改善計画：病床利用率と入院単価を両軸で動かす

収益改善の施策は、大きく「患者数（量）の回復」と「診療単価の改善」の2軸で整理できます。計画書には、この2軸のどちらに重点を置くかを明確に示したうえで、それぞれの施策を具体的に記載します。

病床利用率1ポイント改善の年間増収効果（200床・入院単価5万円の場合）

病床利用率の回復 病院200床・入院単価5万円の場合、利用率1ポイントの改善が年間約3,650万円の増収に相当します（2床×5万円×365日）。たとえば利用率が70%から75%に回復すれば、年間約1億8,250万円の増収効果が期待できます。

この数値を計画書に盛り込むことで、「利用率を何ポイント改善すれば損益分岐点を超えられるか」が具体的に示せます。利用率回復の施策としては一般に、紹介元の開拓（地域連携室の強化）、退院支援の促進（平均在院日数の適正化）、空床となっている病棟の機能転換などが挙げられます。施策ごとに「実施時期・担当部署・期待される効果量」を記載することが計画書の実用性を高めます。

診療単価の改善 令和8年度診療報酬改定（2026年6月施行）では、急性期一般入院料1が1,688点から1,874点に引き上げられるなど、基本診療料が大幅に改定されました。また、物価対応料の新設や入院ベースアップ評価料の最大250点への拡充も行われています。改定による収益インパクトの試算を計画書に盛り込むことは、関係者への説明において有効です。ただし算定の可否は施設基準の充足状況によって異なるため、「算定候補として確認が必要」という表記が適切です。

診療報酬の算定漏れのチェックも、即効性のある収益改善策として計画書に位置づけられます。「加算の届出はしているが実際に算定できていない項目がある」「算定要件を満たしているのに算定されていない指導管理料がある」といったケースは少なくありません。これらは投資なしで増収できる施策であり、計画書において優先度が高い項目です。

外来患者数の維持・回復 入院に集中しがちな経営改善計画の中で、外来の視点も重要です。外来患者数の推移を確認し、減少している場合はその要因（近隣クリニックとの競合、地域の人口動態、疾患構造の変化など）を分析します。他の医療機関との機能分担（逆紹介の促進・かかりつけ医との連携）によって収益を維持しつつ、地域における役割を明確にすることも計画書の説得力につながります。

コスト削減計画：人件費率・材料費率のターゲット

コスト削減策を計画書に盛り込む際は、優先順位と実現可能性の2軸で整理することが重要です。削減効果が大きくても実現に時間がかかる施策と、効果は小さくても即効性がある施策を区別して示すことで、計画の実行イメージが伝わりやすくなります。

コスト削減施策の優先順位マトリクス（効果×実現難易度）

人件費 人件費は病院最大のコスト項目です。削減の方向性としては、残業時間の削減・シフト最適化、業務委託との比較・見直し、欠員補充の判断基準の設定などが一般的です。ただし、医師・看護師の人員確保は経営の生命線でもあるため、単純なコスト削減ではなく「コスト削減と人材確保の両立」という視点を計画書に明示することが大切です。

令和8年度診療報酬改定では、賃上げ対応分として本体改定率に+1.70%が盛り込まれました。これは約30年ぶりの本体3%超（+3.09%）の改定の中核を占めるものです。計画書では「改定増収分の一部を賃上げ原資として活用することで、人件費の増加分を賄いながら職員定着率を改善する」というシナリオを示すことができます。

医薬品・診療材料費 材料費の改善は、採用品目の見直し・後発医薬品比率の向上・共同購買（グループ購買）への参加などで実現できます。これらは一般に、比較的短期間で効果が出やすい施策として位置づけられます。ただし、医師の処方・選択に依存する部分が大きいため、医師の理解・協力を得るプロセスを計画に盛り込む必要があります。「何を削減するか」だけでなく「誰が承認してどう実施するか」の手順まで書くと、実行可能性の高い計画として評価されます。

委託費・管理費 給食委託、清掃委託、医療事務委託などの契約更新タイミングに合わせた見直しは、経営改善計画の中で「実施時期が明確な施策」として位置づけやすい項目です。現行の委託先と複数社から見積りを取ることで、削減効果を定量的に示しやすくなります。委託費の見直しは競争原理を働かせるだけでも一定の効果が出ることがあるため、実現難易度に対して効果が高い施策として優先的に計画に盛り込む価値があります。

設備投資の優先順位付け 老朽化した設備の更新は長期的には避けられませんが、投資の優先順位を明確にし、効果の高い設備から順番に着手する計画を示すことで、財務への影響を平準化できます。設備投資計画を計画書に明記することは、金融機関が将来のキャッシュフローを見積もるうえでも有益な情報となります。

モニタリング体制の設計

いくら精緻な計画を作っても、実行管理の仕組みがなければ「作りっぱなし」になります。経営改善計画には、月次のKPI管理とレビュー体制を明記することが不可欠です。この部分が充実していると、「計画を更新し続ける組織としての意志と能力がある」と審査担当者に伝わります。

経営改善計画の月次PDCAサイクル（KPI確認→原因分析→対策実施→次月レビュー）

月次KPIの設定 計画に対する実績を毎月追跡できるように、KPIを設定します。例としては、病床利用率・入院患者数・外来患者数・入院単価・医業収益・人件費率・材料費率などが挙げられます。これらをダッシュボード形式で整理し、毎月の経営会議で確認できる体制を作ります。KPIの数は多すぎると管理が形骸化するため、最重要指標に絞り込むことが実務上の肝です。

レビュー会議の設計 月次の数値確認に加えて、四半期ごとに「計画対実績レビュー」を行い、乖離が大きい場合は原因分析と対策の修正を行います。このPDCAサイクルを計画書に明示することで、「計画を定期的に見直す仕組みがある」という姿勢を示せます。レビューへの参加者（院長・事務長・各部門長など）と開催頻度を計画書に記載しておくと、実行管理の仕組みとしての説得力が増します。

金融機関・行政への定期報告 計画提出後も、定期的に進捗状況を報告する義務を負う場合があります。四半期ごとの報告書フォーマットをあらかじめ合意しておくことで、後々の作業負担を減らせます。また、進捗が芳しくない場合には金融機関への早めの連絡が信頼維持のうえで重要です。問題を隠した状態で報告期限を迎えると、その後の関係修復が難しくなります。

コンティンジェンシープラン 計画未達の場合にどう対応するかを「コンティンジェンシープラン」として計画書の末尾に盛り込んでおくと、関係者からの信頼感が高まります。「病床利用率が計画の90%を下回った場合は病床編成の見直しを検討する」「2期連続で計画未達の場合は外部コンサルタントのアドバイスを求める」など、具体的な条件を設定しておくと計画の完成度が上がります。

まとめ

経営改善計画は、提出することが目的ではなく、実際に経営を改善するためのロードマップです。形式を整えることに気を取られて、施策の実現可能性や数値の根拠が曖昧にならないよう注意が必要です。

計画書の作成にあたっては、以下の3点を常に意識してください。

第一に、現状分析の深度。「赤字の原因」を財務数値で具体的に示せているかどうかが、計画書全体の信頼性を左右します。「病床利用率が低い」という言葉だけでなく、「何%で全国水準より何ポイント低く、それが年間いくらの機会損失に相当するか」まで示すことが大切です。

第二に、施策と数値の一貫性。施策の実施によって収支がどう変わるかの論理が通っているかを、計画書を書いた本人が自問自答してください。「この施策は本当に数値計画に反映されているか」という問いに答えられない計画書は、審査担当者から同じ質問を受けることになります。

第三に、モニタリングの実効性。計画を定期的に見直す体制が組まれているかどうかが、中長期での改善の持続性を示します。書類上のモニタリング体制だけでなく、実際に機能する仕組みを設計することで、計画書が「実行のための文書」として機能します。

金融機関や行政の担当者は、計画書の「論理の通り具合」を見ています。数値が多少保守的であっても、論理が一貫していれば信頼を得やすいものです。逆に、数値だけ良くても根拠が薄ければ、審査を通過しても後から問い直しが来る可能性があります。厳しい経営環境の中で、正直な現状認識と実行可能な計画を積み重ねることが、病院の再生への確実な一歩となります。

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