病院経営の厳しさは、数字が如実に示しています。四病院団体協議会の2024年度病院経営定期調査最終報告によると、医業赤字の病院は74.6%、経常赤字は**65.6%に達しています。帝国データバンクの2024年度調査でも民間病院の61.0%**が営業赤字という現実があります。

しかし、同じ地域・同じ規模でも黒字を維持し、あるいは赤字から脱却した病院は確かに存在します。その差はどこにあるのでしょうか。

本稿では、一般的に観察される経営改善の6つの典型パターンを解説します。以下に挙げる事例はすべて「一般的に見られるケースの仮設例」であり、特定の医療機関を指すものではありません。ただし、実際の経営改善現場で繰り返し観察される改善の型をもとに構成しています。自院に当てはまるパターンを探しながら読み進めてください。

パターン1: 病床利用率の底上げ — 「1ポイント＝3,650万円」の回収効果

病床利用率1ポイント改善の年間増収シミュレーション（200床・入院単価5万円）

経営改善の施策の中で、投資対効果が最も高く着手しやすいのが病床利用率の改善です。

厚生労働省の2024年病院報告によると、全病床の平均利用率は77.0%、一般病床に限ると**73.3%**です。損益分岐点は一般に80%前後とされており、この水準を下回る病院は利用率の改善だけで収支を大きく改善できる可能性があります。

規模感を示すと、200床・1日入院単価5万円の病院で病床利用率が1ポイント上昇すると、年間約3,650万円の増収になります（2床×5万円×365日の計算）。5ポイント改善なら約1億8,000万円と、インパクトは甚大です。

病床利用率を改善するために有効とされる主な取り組みは次のとおりです。

① 退院調整の早期化　入院から退院カンファレンス開始までの日数を短縮することで、次の患者を受け入れる準備が早まります。ソーシャルワーカーや退院支援看護師を配置し、入院当日から退院後の療養先調整を開始する体制が理想です。社会的入院の長期化を防ぐことは、病院の平均在院日数を適正に保ち、利用率向上と診療報酬上の評価を同時に達成することにつながります。

② 紹介患者の受け入れ体制整備　地域クリニックからの紹介患者が入院につながる経路を整備することで、安定した入院患者数の確保が見込めます。紹介状持参患者に対する受診優先枠の設定も、クリニック医師との信頼関係構築に寄与します。

③ 救急受け入れの拡大　救急搬送の受け入れ率を高めることで、緊急度の高い入院患者を安定的に確保できます。病床利用率の向上と同時に、救急関連の加算取得も見込めます。

たとえば、病床利用率が68%前後で低迷していた地方の中規模病院が、退院支援専任スタッフを配置し地域クリニックとの連携を強化した結果、2年間で76%台まで回復したというケースが典型例として挙げられます。こうした改善は設備投資を最小限に抑えながら、組織的な運用改善を中心に実現できるのが特徴です。

パターン2: 診療報酬の算定漏れ是正 — 気づかないまま失う収益を取り戻す

算定漏れが起きやすい加算・管理料チェックリスト

病院の収益改善において、最も即効性が高く着手コストが低いのが算定漏れの是正です。請求できるはずの加算が算定されていない状態は、言わば毎月収益が漏れている状態であり、発見した瞬間から改善効果が現れます。

算定漏れが起きやすい代表的な加算・管理料には次のようなものがあります。いずれも算定可能かどうかは施設基準や個別要件の確認が必要です。

加算・管理料 算定漏れが起きやすい主な原因
入退院支援加算 対象患者の判定基準を現場スタッフが把握していない
栄養サポートチーム加算 NST活動記録が要件を満たしておらずレセプト上で取れていない
褥瘡対策体制加算 スクリーニング記録の入力漏れ・記録様式の不備
感染対策向上加算 会議の構成員・議事録が届出要件を満たしていない
退院時共同指導料 在宅医・ケアマネとの連携記録が不足している
療養・就労両立支援指導料 算定対象患者の存在を把握できていない

算定漏れ対策の基本は、定期的なレセプト点検とスタッフへの算定要件教育の2本柱です。外部コンサルタントやレセプト点検専門会社を活用することで、内部だけでは気づきにくい漏れを発見できるケースも少なくありません。

実際の改善場面では、初回のレセプト点検で月額数十万円から数百万円規模の算定漏れが見つかるケースが報告されています（規模・診療内容によって大きく異なります）。算定漏れの洗い出しは追加の設備投資なしに始められる改善策として、優先順位が高いと言えます。改善後は算定要件の維持に向けた院内ルールの整備が継続的な管理の鍵になります。

パターン3: 紹介患者ルートの強化 — 外来から入院へつなぐ仕組みを整える

紹介患者を増やすPDCAサイクル

外来患者数・入院患者数のどちらも、地域クリニックからの紹介率と密接に連動しています。急性期病院においては機能分化の観点から、外来は紹介・救急患者中心へと構造的に移行しつつあります。この流れの中で、地域医療機関との連携強化が病院経営の基盤となっています。

地域連携室の強化が最初の柱です。連携室の機能が弱い病院では、紹介患者の受け入れが不安定になりやすく、地域クリニックとの信頼関係も築きにくくなります。強化に向けた具体的な取り組みとして、次の3点が有効とされています。

① クリニックへの定期的な情報発信　新しい専門外来の開設・医師の着任・診療設備の充実といった情報を、定期的にクリニックへ届ける仕組みを作ります。ニュースレターの発送や担当者による定期訪問が代表的な手段です。情報が届いていないクリニックからは紹介が来ない、という単純な事実を意識することが重要です。

② 地域連携パスの整備　特定疾患の患者を病院からクリニックへスムーズに逆紹介し、状態変化時には再紹介を受け入れる双方向のパスを整備することで、クリニックとの継続的な関係が生まれます。退院患者の経過を病院が把握し、クリニックにフィードバックする仕組みも信頼構築に寄与します。

③ 紹介患者の受診利便性の向上　紹介状を持参した患者が当日または翌日に受診できる優先枠を設けることで、「この病院に紹介すれば患者がスムーズに診てもらえる」という評判が広がります。クリニック医師が紹介先を選ぶ際、受け入れの速さと確実性は重要な判断基準になります。

たとえば、地域連携室のスタッフを1名増員し周辺50診療所への定期連絡を開始した一般病院で、紹介患者数が18ヵ月で約1.4倍に増加したというケースが典型例として挙げられます。紹介患者は入院転換率が高い傾向があり、病床利用率の底上げにも直結します。

パターン4: 委託費・調達コストの見直し — 固定費を聖域なく精査する

コスト削減の優先順位マトリクス（効果の大きさ × 実現難易度）

病院のコストの5〜6割は人件費です。残りのうち委託費（給食・清掃・警備・洗濯・検査等）や医薬品・医療材料費が大きな割合を占めています。人件費は雇用への影響が大きく即時削減が難しいのに対し、委託費や材料費は契約・調達の見直しにより比較的早期に効果が見込める領域です。

給食委託費の見直しは、多くの病院で効果が確認されている施策です。現行委託業者との単価交渉、複数社への見積もり競争、仕様の見直し（1日の食数・メニュー構成・配膳方式の変更）等が主な手段です。

医薬品・診療材料の共同購買も有力な選択肢です。同一地域や同一グループ内の複数病院が購買を統一することでスケールメリットが生まれ、仕入れ単価の引き下げが見込めます。共同購買の仕組み構築には準備期間が必要ですが、継続的な効果が期待できます。

コスト削減の対象 削減の難易度 効果の即効性
清掃・警備委託 低（競争入札で対応可） 高（次期契約から適用）
給食委託費 中（仕様調整が必要） 高（更新時から）
医薬品・材料費 中（共同購買は準備要） 中
水道光熱費 中（省エネ投資が前提） 中
リース・賃借費用 高（契約期間が固定） 低

固定費削減は「守り」の施策ですが、削減で生まれた余力を設備投資・採用・研修に回すことが経営改善の本質的な流れです。コスト削減に取り組む際は、現場スタッフの業務負荷や患者サービスの質への影響にも配慮しながら、優先順位をつけて着手することが重要です。

パターン5: 令和8年度改定を最大限に活用する — 新設・拡充加算の取りこぼしをなくす

令和8年度診療報酬改定 入院基本料・主要加算の変化

2026年6月1日に施行された令和8年度診療報酬改定は、本体改定率**+3.09%**（約30年ぶりの3%超）という大幅な引き上げでした。内訳は賃上げ対応+1.70%・物価対応+1.29%・政策改定+0.25%・適正化▲0.15%です。GemMedの解説によると、この改定は特に入院収益に大きな影響を与えており、要件を満たした病院とそうでない病院の間で収益差が広がる可能性があります。

主要な変更点と算定候補の確認ポイントは次のとおりです。

① 入院基本料の引き上げ　急性期一般入院料1は1,688点から1,874点へ（＋186点）、地域一般入院料1は1,176点から1,290点へ（＋114点）、療養病棟入院料1は1,964点から2,035点へ（＋71点）と、基本料が底上げされました。既に届出している施設は自動的に恩恵を受けますが、届出要件を満たしているかの確認が引き続き重要です。

② 物価対応料の新設　急性期一般入院料1で58点/日など、物価高騰への対応を評価した新たな加算が創設されました（詳細な算定要件は各改定通知の確認が必要です）。

③ 入院ベースアップ評価料の拡充　最大250点に拡充されました。看護師等の賃上げ財源を確保する評価料であり、算定要件を満たせる体制整備とともに積極的な活用が求められます。

④ 看護・多職種協働加算の新設　加算1（277点）・加算2（255点）が新設されました。多職種が協働した記録の整備が要件になります（詳細要件は改定通知の確認が必要です）。

これらを全て算定できるかは施設の状況により異なりますが、まず「算定候補」として洗い出し、要件充足に向けた準備を体系的に進めることが令和8年度以降の収益維持の鍵です。

パターン6: 訪問診療・在宅医療への参入 — 新たな収益柱を育てる

訪問診療参入のステップとポイント

高齢化の進展とともに在宅医療のニーズは拡大し続けています。帝国データバンクの2025年調査では、診療所経営者の56.7%が70歳以上であり、後継者不在のクリニックが在宅医療から撤退するケースも増加しています。こうした地域の空白を病院が補う形での訪問診療参入は、社会的意義と経営的意義を両立できる選択肢として注目されています。

病院が訪問診療に参入する経営的メリットは主に3点です。

① 入院患者の退院後フォローによる継続関係の構築　自院の入院患者が退院後も訪問診療を受けることで病院との関係が継続します。状態が悪化した際の緊急入院を自院で受け入れることができ、病床利用率の底支えにもつながります。

② 地域からの信頼と紹介患者の増加　地域包括ケアシステムの中核的な機能を担うことで、地域医療機関や介護施設からの信頼が深まり、紹介患者の増加が期待できます。病院が在宅医療を担うことは地域住民への安心感の提供にもなります。

③ 収益の多様化によるリスクヘッジ　入院収益が診療報酬改定や病床利用率の変動に左右されるリスクを、訪問診療という収益源の追加で分散できます。在宅医療の診療報酬は機能強化型在宅療養支援病院の届出等によって算定できる項目が広がります（詳細な算定要件の確認が必要です）。

一方で、訪問診療の立ち上げには、専任または兼任の医師確保、訪問用車両や携帯型医療機器の準備、24時間対応体制の整備、在宅患者管理システムの導入など、一定の初期投資と組織整備が必要です。参入前に費用対効果のシミュレーションを行い、まず数名の患者から試験的に開始して段階的に拡大する計画が現実的です。

まとめ — 複数の施策を組み合わせて推進する

赤字から脱却した病院の多くは、単一の施策だけで改善を実現したわけではありません。複数のパターンを優先順位をつけながら、段階的に組み合わせて推進することが典型的な流れです。

最初の一手として効果が出やすいのは、「病床利用率の改善」と「算定漏れ是正」の2つです。どちらも大きな設備投資なしに着手でき、比較的短期間で数字に現れます。次のステップとして「紹介ルート強化」「委託費見直し」「令和8年度改定の新設加算取得」を並行して進め、中長期の戦略として「在宅医療参入」「診療科再編」を検討するという順序が一般的です。

赤字であることは「終わり」ではなく、改善の出発点です。自院の経営データを正確に把握し、どのパターンが最も効果的かを分析したうえで、組織が一体となって取り組むことが経営改善の本質です。一歩一歩の積み重ねが、数年後の経営体質の変化につながります。

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出典・参考文献

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