病院経営の赤字は「あるかないか」だけで語れません。四病院団体協議会の2024年度病院経営定期調査（最終報告）によると、医業赤字の病院は74.6%に上り、経常赤字も65.6%に達しています。帝国データバンクの2024年度調査では民間病院約900法人の営業赤字が61.0%（前年度54.8%）と、コロナ特例措置の縮小後に急速に悪化しました。赤字が「常態化した産業構造」と言っても過言ではない状況です。
しかし同じ「赤字」でも、収支が月わずかに転落した段階と、資金繰りが切迫している段階では、打つべき手はまったく異なります。「赤字だから何か対策を」と焦って手当たり次第に施策を並べても、経営資源は限られており、的外れな先行投資が状況をかえって悪化させるリスクがあります。
本稿では、赤字の深刻度を**「軽症・中等症・重症」の3段階**に整理し、各段階で優先すべき対処フレームワークを示します。自院の現在地を把握し、次の1手を絞り込む地図として活用してください。
赤字病院の現状と「3段階」分類の考え方
まず前提として、日本の病院経営の現実を確認しておきます。四病協の調査では医業赤字74.6%、経常赤字65.6%。帝国データバンクの2024年度調査でも民間病院約900法人の営業赤字61.0%（前年度54.8%）という数字が出ており、コロナ特例措置の縮小後、赤字率は急速に悪化しています。
赤字の深刻度を測る指標はいくつかありますが、実務上よく使われるのは医業収支比率（医業収益に対する医業費用の割合）と経常収支比率（経常収益に対する経常費用の割合）です。どちらも100%を超えることが黒字の基準です。
一般的な目安として（施設の規模・機能・資本構成により異なります）、次のように3段階に分類することができます。
- 軽症：経常収支比率が95〜99%程度。単年度の収支変動や診療報酬改定のタイミングで赤字転落した状態です。収益面の見直しで1〜2年以内に改善が見込めます。
- 中等症：経常収支比率が90〜95%程度。費用構造や病床利用率に構造的な問題がある状態で、6〜18ヶ月かけた構造改革が必要です。累積赤字が膨らむ傾向があります。
- 重症：経常収支比率が90%未満。累積損失が膨らみ、資金繰りに不安が生じている状態です。外部支援や機能転換、場合によってはM&Aを視野に入れた判断が求められます。
この分類はあくまで「判断の出発点」であり、確定診断には財務諸表の詳細分析が欠かせません。重要なのは、自院がどの段階にあるかを早期に認識し、段階に見合った施策を優先することです。軽症段階で重症向けの大規模な機能転換を急いだり、逆に重症段階で収益の微調整だけを続けたりすることが、病院経営の最もよくある失敗パターンです。
軽症段階の対処 — 収益を正しく積み上げる
軽症段階では、「取りこぼしている収益を回収する」アプローチが最初の優先課題となります。大規模な組織改革には踏み込まず、まず本来取れているはずの収益を確実に取ることに集中します。
診療報酬の算定漏れ確認
多くの病院では、本来算定候補となる加算や管理料を見逃しているケースがあります。外来管理加算・退院支援加算・栄養サポートチーム加算・医療安全対策加算など、多職種が連携することで取得を確認できる算定候補は多岐にわたります。医事課と各診療科・部門が連携して月次でのレセプト点検を行うことが基本です。ただし算定の可否は個々の施設の届出状況・施設基準によって異なるため、実際の算定にあたっては確認が必要です。
令和8年度診療報酬改定への適切な対応
2026年6月1日施行の令和8年度改定では、本体**+3.09%（約30年ぶりの3%超）という大幅な引き上げが行われました。内訳は賃上げ対応+1.70%・物価対応+1.29%・政策改定+0.25%・適正化▲0.15%です。入院料では急性期一般入院料1が1,688点から1,874点へ、地域一般入院料1が1,176点から1,290点へ改定されています。入院ベースアップ評価料は最大250点**へ拡充され、看護・多職種協働加算（加算1:277点、加算2:255点）も新設されました。
これら新設・拡充された項目について届出漏れや算定要件の未充足がないかを点検することは、軽症段階の病院にとって即効性のある収益改善策となります（算定可否は各施設の施設基準・届出状況によって異なり、確認が必要です）。
外来・入院単価の改善
再診単価・検査・処置の実態値を分析し、平均在院日数のコントロールと組み合わせることで入院収益を改善できます。厚生労働省の病院報告（2024年）によると、全病床の平均利用率は77.0%、一般病床は73.3%です。損益分岐点の病床利用率は一般に80%前後とされており、現状との乖離を把握することが重要です。
200床・入院単価5万円の病院では、病床利用率が1ポイント上昇するだけで年間約3,650万円の増収効果があります（2床×5万円×365日の計算）。この数字は、小さな改善でも経営に大きなインパクトをもたらすことを示しています。
軽症段階では、それだけで黒字回帰できるケースは決して少なくありません。まず「正しく取る」ことを徹底した上で、次の段階に進むかどうかを判断してください。
中等症段階の対処 — 費用構造と病床稼働の両輪改革
経常収支比率が90%台前半になると、収益面の修正だけでは対応が難しくなります。費用構造そのものにメスを入れる段階です。
人件費管理の見直し
病院のコストの5〜6割は人件費が占めます。この構造はすべての施策の前提となります。赤字体質の病院では、しばしば診療機能と人員配置のミスマッチが生じています。人件費削減は短絡的な給与カットに走るのではなく、人員配置の最適化（業務移譲・タスクシフティング・多職種連携）と生産性改善（1人当たり医業収益の向上）を軸に考えます。
令和8年度改定では看護・多職種協働加算（加算1:277点・加算2:255点）が新設されており、適切な体制整備と届出確認によって収益向上と人材活用の両立を図れる可能性があります（算定要件・施設基準を確認のこと）。また、同改定では入院ベースアップ評価料が拡充されており、賃上げの原資確保に活用できる算定候補として確認が必要です。
委託費・材料費の見直し
給食委託・清掃委託・医療廃棄物処理などの委託費、および薬剤費・診療材料費は、複数院での共同購買やベンチマーク比較によって削減余地があることが多いです。特に地域の医師会や病院団体を通じた医薬品・診療材料の共同購買の仕組みは整備が進んでおり、小規模病院でも参加できる枠組みが増えています。委託費については、長期契約の見直しや相見積もりを定期的に実施する体制を作ることが重要です。
病床稼働の構造的改善
一般病床の全国平均73.3%は、損益分岐点とされる80%前後を大きく下回っています。中等症段階の病院では、入退院支援・地域連携の強化による紹介患者の増加、平均在院日数の管理、休床病棟の活用方針検討などを組み合わせた**「稼働率改善プログラム」**を作成し、院内横断で取り組む体制が求められます。
地域医療連携室・退院調整部門の強化は、このプログラムの中核となります。紹介率・逆紹介率の目標値を設定し、毎月の達成状況を経営会議でレビューする仕組みが有効です。
この段階では**「何をやめるか」の判断も必要**になります。不採算診療科の縮小・再配置も含め、診療機能の重点化を検討すべき段階です。全診療科を維持することが病院の使命と考えがちですが、赤字体質の根本にある「薄く広い診療」を見直すことが、持続可能な経営への近道となることがあります。
重症段階の対処 — 外部支援と抜本的な事業再構築
経常収支比率が90%を大きく下回り、累積赤字が膨らんでいる段階では、内部努力だけで自力回復を目指すことが困難になります。帝国データバンクの2025年調査では、医療機関の倒産66件・休廃業解散823件が2年連続で過去最多を記録しています。「いつかなんとかなる」という先送りが、最終的に選択肢を失う結果につながることを強く認識してください。
資金調達・借入条件の見直し
福祉医療機構（WAM）の融資制度は、民間金融機関とは異なる条件で長期・低利の資金供給を行っており、経営改善を条件とした経営支援融資も整備されています。既存借入の返済条件変更（リスケジュール）については、金融機関との早期対話が不可欠です。この対話を遅らせるほど選択肢は狭まります。WAMの短観（病院経営動向調査）では最新の病院の資金繰り動向が公表されており、自院の状況を客観的に位置づける参考にもなります。
重要なのは、金融機関は「状況が悪くなってから相談に来た病院」より「早めに情報共有して一緒に解決策を模索している病院」に対してより柔軟に対応できる点です。悪い情報こそ早めに伝える文化が、重症段階の病院には求められます。
機能転換の検討
急性期機能を縮小し、回復期リハビリ・療養・地域包括ケア機能への転換を検討する場面もあります。機能転換は「格下げ」ではなく、地域ニーズと自院の強みの再整合です。療養病棟入院料1は令和8年度改定で1,964点から2,035点に改定されており、療養機能の経営安定性は相対的に高い水準にあります。
ただし機能転換には設備・人員・認定の見直しが伴うため、1〜2年程度の移行期間を想定した計画が必要です。地域医療構想との整合性、地域における自院の役割も考慮しながら検討することが重要です。拙速な機能転換は人材流出を招き、逆効果になることもあるため、院内合意形成と並行して進めることが不可欠です。
第三者承継・M&Aの検討
後継者不在のまま重症段階に至ったケースでは、第三者承継（M&A）が有力な選択肢となります。医療法人の後継者不在率は6割超という現実があります。診療所経営者の56.7%が70歳以上であり、後継者問題は決して例外ではありません。
M&Aは「廃業」ではなく、地域医療を維持しながら経営主体を移す手段です。早期に検討を始めることで、良い条件・良い相手と交渉できる可能性が高まります。経営が深刻化してからでは、買い手側も慎重になり、価格交渉や条件設定で不利になる傾向があります。
私的整理・事業再生手続きの活用
倒産・廃業を避けるための選択肢として、中小企業活性化協議会や事業再生ADRなどの私的整理の枠組みがあります。法的手続き（民事再生など）に入る前に、関係者の合意を取り付ける枠組みを活用することで、病院機能を維持しながら財務の立て直しを図ることができます。「事業再生＝恥」という意識が対応を遅らせるケースが多いですが、地域医療を守るための選択として積極的に情報収集することをお勧めします。
どの段階でも共通の基盤 — 月次財務モニタリング体制
どの深刻度段階においても、適切な財務モニタリングがなければ施策の効果も計測できません。「問題は感じているが、どこに問題があるか数字でわからない」という病院は、まずモニタリング体制の構築が先決です。
最低限、以下のKPIを月次で把握する体制が必要です。
| 指標 |
確認頻度 |
参考目安 |
| 医業収支比率 |
月次 |
100%以上 |
| 経常収支比率 |
月次 |
100%以上 |
| 病床利用率 |
日次・月次 |
80%以上が一般目安 |
| 平均在院日数 |
月次 |
機能・病棟別の目標値 |
| 人件費率 |
月次 |
医業収益比50〜60%程度 |
| 外来・入院単価 |
月次 |
前年同月比較 |
月次経営会議では、この数字を理事長・院長・事務長が揃って確認し、翌月の優先施策を決定する「PDCAサイクル」の習慣が不可欠です。「数字は事務長に任せている」という経営スタイルは、問題の早期発見と迅速な意思決定の両方を損ないます。
外部の専門家（経営コンサルタント・公認会計士・税理士）を月次会議に加える仕組みを作ることで、院内では気づきにくい問題を早期に発見できます。「何かあれば相談する」という事後的な関与より、定例で関与してもらう仕組みの方が、長期的に経営の底上げにつながります。
また、部門別・診療科別の収益管理（部門別損益計算）を整備することで、どの診療科・部門が収益に貢献しており、どこが足を引っ張っているかを可視化できます。この可視化なくして、中等症・重症段階で必要な「やめる決断」や「重点化」はできません。
深刻化を防ぐ — 早期介入サイン7つ
最後に、深刻化する前に気づくための早期介入サインを整理します。以下の7つのいずれかが見られたら、深刻度の再評価と対処の前倒しを検討してください。
- 未収金が3ヶ月連続で増加している — 患者未収金や保険請求の遅延・返戻が積み上がっている状態は、収益の漏れと資金繰り悪化の予兆です。
- 仕入先への支払いを繰り越している — 医薬品・材料メーカーへの支払いを繰り越すようになっている場合、手許現金が既に不足していることを示します。
- 月末の手許現金が薄くなる — 給与支払い前後に資金繰り不安が生じる場合、現金フローの管理が既に臨界点に近づいています。
- 病床利用率が前年を下回り続ける — 2〜3ヶ月連続で前年同月を下回る場合、単純な季節変動ではなく構造的な問題のシグナルである可能性があります。
- 看護師・医師の離職が増えている — 収益中枢となる人材の流出が始まると、収益低下と人材確保コストの増加が重なり、負のスパイラルに入ります。
- 設備投資・修繕の先送りが増える — 「来年でいい」という判断が習慣化している場合、投資余力が失われつつあることを意味します。老朽設備は患者安全リスクにもつながります。
- 金融機関との対話を避けるようになっている — 担当者との面談を先延ばしにする傾向は、信頼関係を損ない、選択肢を急速に狭めます。金融機関との関係は、平時の情報共有が最も重要です。
これらは一見ばらばらに見えますが、いずれも「現金が薄くなり、経営の余白が失われつつある」ことを示すシグナルです。1つあれば深刻度の再確認を、2〜3つ重なれば専門家への相談を、4つ以上重なれば早急な外部支援導入を検討してください。
まとめ
赤字病院の経営再建には、深刻度の正確な認識と、それに見合った施策の優先順位付けが欠かせません。
- 軽症段階では収益の取りこぼしを回収し、診療報酬改定への適切な対応で1〜2年以内の改善を目指す。
- 中等症段階では費用構造と病床稼働率の両輪を改革し、不採算領域の重点化にも踏み込む。
- 重症段階では外部支援と抜本的な機能再構築を恐れずに進め、早期決断が結果を分ける。
「まだ何とかなる」という楽観は、問題を深刻化させる最大の敵です。帝国データバンクの2025年調査が示す通り、医療機関の休廃業解散は2年連続で過去最多水準にあります。早期介入サインを見逃さず、適切な段階での支援活用によって、地域医療を守り続けることが経営者としての最大の使命です。
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