医業赤字74.6%、経常赤字65.6%（四病協 2024年度病院経営定期調査・最終報告）——この数字が示すように、病院経営の改善は今や待ったなしの課題です。しかし多くの病院では、経営改善の取り組みが「理事長・院長・事務長の三者会議」と「コンサルタントへの委託」に留まり、現場で患者と向き合う看護師やコメディカルスタッフが改善プロセスから切り離されています。

これは大きな機会損失です。病院の医業費用の5〜6割を人件費が占めるという事実が示すとおり、スタッフの行動こそが経営のコアです。在院日数を1日短縮する、算定漏れを1件防ぐ、診療材料を適切に管理する——こうした現場の積み重ねが、年間数百万円から数千万円規模の改善につながります。

帝国データバンクの2024年度調査によると、民間病院約900法人の営業赤字は61.0%（前年度54.8%から悪化）に達しています。このような厳しい経営環境の中で、コンサルタントや財務リストラだけに頼らず、現場スタッフを巻き込んだ「参加型経営改善」を実践する病院が着実に成果を上げています。

本稿では、看護師・薬剤師・リハビリ職・医療事務など多職種がどのように経営改善に関与できるか、その実践手順と留意点を具体的に解説します。

なぜ現場スタッフが経営改善のカギになるのか

病院経営の改善には大きく3つのアプローチがあります。①収益を増やす、②コストを削減する、③両者を同時に行う——いずれも最終的には現場スタッフの日常行動にかかっています。

たとえば、在院日数の短縮は看護師による退院支援の強化なくして実現しません。診療報酬の適正算定は医師・看護師・医療事務が連携して初めて算定漏れを防げます。診療材料費の最適化は、直接使用するコメディカルが主体的に取り組まなければ、コスト削減は形式的なものに終わります。

病院のコストの5〜6割が人件費である一方、現場スタッフは収益を生む「資産」でもあります。病床利用率が1ポイント上がると、200床・入院単価5万円の病院であれば年間約3,650万円の増収になります（2床×5万円×365日の機械計算）。この数字を動かすのは、入退院を管理し、在宅復帰を支援し、紹介患者を受け入れる現場スタッフなのです。

経営改善の取り組みを「管理職・幹部の仕事」として現場から切り離すと、改善施策が形骸化します。一方、一般スタッフが「自分たちの行動が経営に直結している」と実感できる組織では、改善の速度と定着率が格段に異なります。

病院コスト構造と多職種が影響できる領域

スタッフが経営に参加できる4つの領域

多職種が経営改善に寄与できる領域は大きく次の4つに整理できます。

領域 主な担い手 改善の切り口
①在院日数の短縮 看護師・MSW・リハビリ 退院支援強化、在宅復帰率の向上
②加算算定の最適化 看護師・医師・医療事務 算定漏れ防止、新加算の積極取得
③材料費・薬品費の管理 薬剤師・コメディカル 使用量の見直し、後発品への切替
④患者満足度の向上 全職種 クレーム低減、再診・紹介患者の増加

①在院日数は病床回転率に直結します。適切な入退院支援計画と多職種カンファレンスにより、医療上必要な在院日数を維持しつつ社会的入院を減らすことが可能です。退院支援担当者（MSW・専任看護師）の配置や在宅医療機関との連携強化が有効とされていますが、その具体的な効果は施設の規模や患者構成により異なります。

②加算算定は意外に大きな改善余地があります。令和8年度改定では**看護・多職種協働加算（加算1:277点、加算2:255点）**が新設されました。これは多職種連携を行っている病棟を評価する加算で、適切な体制整備と記録管理により算定候補となります（算定要件の詳細は厚生労働省の個別改定項目を確認してください）。日常的な算定漏れチェックの体制を整えるだけで、月単位で数十万円規模の回収改善につながる施設があると言われます。

③材料費・薬品費は、現場が主体的に取り組まないと機械的な削減に陥りがちです。薬剤師によるポリファーマシー対策、コメディカルによる消耗品の適正使用意識の醸成が重要です。後発医薬品への積極的な切替も、薬剤師の積極的な関与があってこそ実現します。

④患者満足度は患者の再診・紹介受診につながるため、中長期的な外来収益に影響します。クレーム対応力の向上や待ち時間管理も、直接的な経営改善の一環です。

多職種が関与できる4領域と経営インパクト

多職種参加型経営改善の進め方 — 7ステップ

現場スタッフを経営改善に巻き込むためには、以下の7ステップを踏むことが重要です。拙速に進めず、各ステップを丁寧に踏み固めることが成功の条件です。

ステップ1: 経営指標の可視化・共有

月次の主要指標（病床利用率・在院日数・人件費率・診療単価など）を、現場が理解できる言葉で定期的に共有します。「医業収益が〇〇円の赤字」ではなく「病床利用率があと5ポイント上がると年間で◯◯万円改善できる」という表現が有効です。経営と現場の言語を結びつけることが出発点です。

ステップ2: 部門別目標の設定

病棟・外来・検査・薬局など部門ごとに改善目標を設定します。全院一律の目標よりも、部門の実態に合わせた目標が現場の動機付けにつながります。目標は「達成可能な水準」から始め、達成できたら次のステップへ引き上げる方法が定着しやすいと言われます。

ステップ3: 多職種改善チームの編成

部門横断の改善チームを設置します。師長・主任クラスを中心に、医療事務・コメディカルも参加させることで多職種の視点が活かされます。チームリーダーには経営管理部門や事務長がファシリテーターとして支援し、医師の参加も促すことが望ましいとされます。

ステップ4: PDCAサイクルの設計

「計画→実行→評価→改善」のサイクルを月次または四半期ごとに回します。最初から完璧を求めず、小さな改善を積み重ねる文化を作ることが重要です。記録・分析の仕組みが煩雑だと継続が難しくなるため、シンプルな帳票設計を心がけます。

ステップ5: 月次モニタリング

毎月の実績を部門ごとに集計し、目標との差異を分析します。改善できた点を積極的に評価することで、スタッフの参加意欲を維持します。差異が生じた場合は原因分析を行い、次月の行動計画に反映させます。

ステップ6: 成果の見える化とフィードバック

改善結果を定期的に全職員に公開します。「〇〇病棟が在院日数を短縮した」「算定漏れチェックで回収額が増加した」など具体的な成果を示すことで、組織全体のモチベーションが向上します。成功事例は院内報・掲示板・朝礼など複数の媒体で共有するのが効果的です。

ステップ7: 継続的な教育・研修

診療報酬制度の基礎、経営指標の読み方、改善手法（KPIの見方など）を定期的に研修します。スタッフが「自分の仕事が経営に影響する」と理解することが参加型改善の基盤です。年1〜2回の体系的な研修に加え、部門内の勉強会・申し送り時の情報共有も有効です。

多職種参加型経営改善 7ステップ

令和8年度改定が多職種連携に与えた影響

令和8年度診療報酬改定（2026年6月施行）は、本体部分で**+3.09%**という約30年ぶりの3%超の改定率となりました。内訳は賃上げ対応+1.70%、物価対応+1.29%、政策改定+0.25%、適正化▲0.15%です。この改定では、多職種連携を経営改善に活かす新しい加算が設けられています。

看護・多職種協働加算（新設）は、チーム医療を推進する病棟に対する評価です。加算1（277点/日）と加算2（255点/日）の区分が設けられており、算定要件を満たす体制整備が必要です（要件の詳細は厚生労働省の個別改定項目を参照してください）。この加算取得のプロセス自体が、多職種連携を実践する文化づくりの契機になります。

入院ベースアップ評価料は最大250点まで拡充されました。これは職員の賃上げに充てることが前提ですが、賃上げを通じて採用・定着が改善されれば、間接的に経営改善にも寄与します。離職コスト（採用・育成にかかるコスト）の削減という観点からも、スタッフ定着は経営改善と直結します。

また、急性期一般入院料1は1,688点から1,874点へ引き上げられ、物価対応料として58点/日が新設されました。地域一般入院料1は1,176点から1,290点へ、療養病棟入院料1は1,964点から2,035点へそれぞれ改定されています。これらの改定は、適正な加算算定と組み合わせることで収益基盤の安定化につながります。

GemMedの解説記事によると、今回の改定は「賃上げ・物価高騰への対応と医療機能の評価」を主軸に置いており、多職種が連携して質の高い医療を提供する体制への評価が強化されています。この方向性は、スタッフ参加型経営改善の取り組みと合致しています。

令和8年度改定の多職種関連加算スキーム

経営指標を現場に伝える「言語化」の技術

経営改善活動が形骸化する最大の原因の一つが、「数字が現場の行動と結びついていない」ことです。理事長・事務長が熱心に説明しても、医業費用・医業収益・経常損益といった言葉が看護師に伝わらないことが多いのです。

効果的な言語化の具体例を次に示します。

（例1）病床利用率の言語化 「病床利用率が1ポイント上がると、この病院では年間約3,650万円の増収になります（200床・入院単価5万円の場合）。現在の利用率が75%だとすると、あと5ポイント上げるだけで年間1.8億円規模の改善になります」——このように現実の数字と行動を結びつけることで、スタッフの「自分ごと」感が高まります。

（例2）算定漏れの言語化 「診療報酬は1点＝10円です。算定漏れを1件防ぐと、加算の種類によっては数百円〜数万円の回収につながります。病棟全体で毎日チェックすると、月に数十万円規模になることもあります」——と伝えることで、日常業務への意識が変わります。

（例3）在院日数の言語化 「在院日数を短縮すると、同じ病床で新たな患者を受け入れられます。医療上必要な日数を確保しながら、社会的入院を減らすことが病床の有効活用につながります」——機能的な入院管理の意義をスタッフに共有します。

このように、現場の行動と経営指標を1対1で対応させる「行動KPIの設計」が重要です。

経営指標 現場の行動KPI 担当職種
在院日数 退院支援計画の立案率・達成率 看護師・MSW
入院診療単価 加算算定チェック件数 医療事務・看護師
診療材料費率 1日あたり材料使用量 コメディカル・薬剤師
患者満足度スコア クレーム件数・アンケート回答率 全職種

福祉医療機構（WAM）の病院経営動向調査によると、経営改善の取り組みが定着している病院では、数値目標と行動指標の両方を職員が共有している傾向が見られます。「経営指標の翻訳」こそが、参加型改善の実質的な出発点といえます。

経営指標と現場行動の対応マトリクス

スタッフ参加型改善の落とし穴と成功の条件

参加型改善は効果が大きい反面、いくつかの典型的な失敗パターンがあります。理事長・事務長が知っておくべき「落とし穴」を整理します。

失敗パターン①: 数字の押しつけ

「経費を10%削れ」「在院日数を1日短くしろ」という一方的な指示は、スタッフの抵抗感を生みます。「なぜその目標なのか」「どうすれば達成できるか」を一緒に考えるプロセスが不可欠です。目標設定の段階からスタッフを参加させることが、「やらされ感」を「自分ごと感」に変えます。

失敗パターン②: 短期間で成果を求めすぎる

参加型改善は文化の醸成が本質であり、成果が出るまでに半年〜1年を要することが一般的です。短期で結果が出ないからといって取り組みを中断すると、スタッフの信頼を失い、次回の改善提案が受け入れられにくくなります。「まず3か月試す、結果を見て継続を判断する」という段階的なアプローチが現実的です。

失敗パターン③: 管理職だけが動いてスタッフに届かない

師長・主任が改善のすべてを抱え込み、一般職員に権限・情報が届かないケースがあります。現場スタッフが自分の言葉で「なぜ改善が必要か」を説明できるレベルまで落とし込むことが成功の条件です。情報を「上から下に流す」だけでなく、「現場から上へフィードバックが上がる」双方向の仕組みが必要です。

成功の3条件

第一に心理的安全性の確保です。「改善提案を出しても怒られない」「意見を言える」雰囲気づくりが最優先です。院長・理事長が自ら現場の意見に耳を傾ける姿勢を見せることが効果的です。

第二に適切なインセンティブ設計です。令和8年度改定で拡充されたベースアップ評価料（最大250点）を活用した賃上げや、院内表彰制度など、改善への参加が処遇に反映される仕組みを整えます。

第三に経営層の継続的な関与です。理事長・院長・事務長が現場の取り組みを見え、定期的に声をかけることがスタッフの意欲を維持します。「トップが関心を持っている」というシグナルは、組織の優先順位を明確にします。

また、参加型改善と離職率の改善は表裏一体です。「自分の仕事が経営に貢献している」と実感できる職場は定着率が高まる傾向があります。離職コストは採用・育成の直接費用に加え、診療体制の弱体化という間接コストも生じます。参加型改善を通じて職場への帰属意識を高めることは、経営改善と人材定着の両方に寄与する取り組みです（参考: 病院の離職率を下げる — 定着率が経営を左右する理由）。

スタッフ参加型改善の成功・失敗パターンチェックリスト

まとめ

医業赤字が7割を超える現在の病院経営において、現場スタッフを経営改善の当事者として巻き込むことは、コンサルタント活用や財務リストラと並ぶ重要な打ち手です。

本稿で整理した7ステップ（可視化→目標設定→チーム編成→PDCA→モニタリング→見える化→教育）は、いずれも明日から着手できる取り組みです。完璧なシステムを整えてから始めるのではなく、まず「経営指標を全職員に共有する」という小さな一歩から始めることを強く勧めます。

令和8年度改定で新設された看護・多職種協働加算（加算1:277点、加算2:255点）を取得するためには、体制整備とともにスタッフが「チームで動く」文化の構築が前提になります。この加算取得のプロセス自体が、参加型改善の入口として機能します。

帝国データバンクの調査が示すように、医療機関の厳しい経営環境は当面続くと見込まれます。外部環境が厳しいほど、内部の改善余地を最大限に引き出す「スタッフ参加型改善」の重要性は増します。まず来月の全体勉強会で「病床利用率1ポイント＝年間約3,650万円（200床・入院単価5万円の試算）」を全職員に共有することから始めてみてください。

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出典・参考文献

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