病院の経営改善計画を策定する — 数字で動く再建シナリオの作り方

病院経営者のもとに金融機関から「経営改善計画書を提出してください」という要請が届いたとき、多くの理事長・院長が戸惑います。なにをどの順番で書けばよいのか。どの数字を根拠に示せばよいのか。計画を提出すれば問題は解決するのか——。

現実はより深刻です。四病院団体協議会の2024年度病院経営定期調査・最終報告によると、病院の**医業赤字率は74.6%、経常赤字率は65.6%**に達しています。帝国データバンクの2024年度調査でも、民間病院約900法人の営業赤字が61.0%と、前年度の54.8%からさらに悪化しました。そして2025年には医療機関の倒産66件・休廃業解散823件が記録され、2年連続で過去最多を更新しています。

経営改善計画書は、こうした状況に置かれた病院が「再建できる根拠」を外部に示すだけでなく、院内の経営改善活動を束ねる「共通の地図」として機能します。本記事では、金融機関・行政の双方に通る計画書の構造を解説しながら、根拠ある数字の積み上げ方・KPI設定・実行体制の整え方を、実務に即して説明します。

経営改善計画とはなにか — 計画書が果たす3つの役割

経営改善計画が求められる3つの場面

役割1: 金融機関との対話ツール

銀行・信用金庫・福祉医療機構（WAM）などの融資機関は、赤字が続く病院に対して返済猶予（リスケジュール）や条件変更を検討する際、計画書の提出を条件とします。「なぜ赤字になったか」「いつまでにどう改善するか」「返済能力はいつ回復するか」の3点を定量的に示せなければ、交渉そのものが始まりません。

役割2: 主管官庁・審査機関への報告書

都道府県に対する経営改善の報告義務がある病院（経営改善事業債の対象医療機関など）では、定期的な計画書の提出・更新が求められます。審査官が確認するのは「目標と実績の整合性」です。作って終わりではなく、PDCAを繰り返す前提で設計された計画書でなければ通りません。

役割3: 院内の経営改善を束ねる地図

外部向けの側面ばかりが注目されますが、計画書の最大の効果は院内の意思統一にあります。病院経営の問題は多くの場合、「どの部署も悪意はないのに全体最適が壊れている」状態です。共通の数字・目標・期日を一枚の文書に落とし込むことで、医師・看護師・事務職のベクトルが揃います。

計画書の基本構成 — 金融機関・行政に通る7章構成

計画書の7章構成チェックリスト

金融機関・行政機関の審査を経験したコンサルタントや財務担当者が口をそろえて指摘するのは「構成の甘さ」です。以下の7章が揃っていることが、審査を通過するための最低ラインです。

章	内容	審査官が確認するポイント
第1章	現状認識と経営危機の原因分析	赤字の構造的原因が明確か
第2章	法人・病院の基本情報	病床構成・診療科・職員数の正確性
第3章	収支計画（3〜5年）	前提条件の根拠・改善幅の妥当性
第4章	個別施策と実施スケジュール	施策と収支改善の因果関係
第5章	KPIと月次モニタリング体制	数字の追跡可能性
第6章	資金繰り計画	借入返済の現実性
第7章	リスクシナリオと対応策	下振れ時のバッファ

第1章: 現状認識と原因分析が計画書の核心

審査官が最も重視するのが第1章です。「赤字の原因は収益の落ち込みと費用の増加です」という一般論では通りません。病院のコストの5〜6割を占める人件費の内訳、病床利用率の推移、診療単価の変動要因——それぞれを分解し、問題の根を特定する必要があります。

厚労省の病院報告（2024年）によると、全病床の利用率は全国平均77.0%、一般病床では73.3%です。損益分岐点とされる80%前後に届いていない病院では、空床コストの分析が第1章の中心になります。たとえば200床の一般病院で入院単価5万円の場合、利用率が1ポイント改善すると年間約3,650万円の増収になります。この試算を逆算すれば、現在の利用率と80%の差が「回収すべき機会損失額」として示せます。

第3章: 収支計画は「根拠の連鎖」で組む

収支計画でよくある失敗は、最終的な黒字目標から逆算して各行を埋める方法です。「3年後に黒字にしたい→では入院収益を毎年3%増にしよう」という組み方では、根拠が存在しません。審査官はすぐに見抜きます。

正しい組み方は施策の積み上げです。「平均在院日数を14日→12日に短縮すると病床回転率が上がり、利用率が◯%改善される。同時に2026年6月施行の令和8年度診療報酬改定で急性期一般入院料1が1,688点から1,874点に引き上げられた効果を織り込むと、入院収益は◯%改善できる」という形で、施策と数字を紐付けます。

収支計画の組み立て方 — 根拠ある数字の積み上げ

入院収益改善の積み上げモデル

収益の積み上げ: 3つの改善軸

病院の入院収益は「病床稼働率 × 入院単価 × 稼働日数」の積です。改善計画はこの3軸それぞれに施策を対応させます。

軸1: 病床稼働率の改善

稼働率の改善には、①在院日数の短縮（高回転化）②紹介患者数の増加（外からの集患）③救急受入れ体制の強化——の3方向があります。たとえば平均在院日数を1日短縮すると理論上は同じ病床でより多くの患者を受け入れられますが、地域の需要（紹介元の確保）と退院調整の体制が整わないと逆効果になります。施策の前提条件を計画書に明記することが重要です。

軸2: 入院単価の改善

入院単価の改善は「加算の算定率向上」「より重症度の高い患者の受け入れ」「診療科ミックスの見直し」によって実現します。令和8年度診療報酬改定（2026年6月1日施行）では、入院基本料そのものが引き上げられており、適切な入院料の選択が収益に直結します。計画書には算定候補の加算を列挙し、算定要件の充足状況を確認するプロセスを記載することが望まれます。

軸3: 費用の管理

収益改善と並行して、費用側の管理目標も計画に組み込みます。人件費・材料費・委託費の3本柱について、現状の比率と目標比率を設定します。ただし人件費は診療の質と直結するため、一律削減ではなく生産性向上の観点で設計することが求められます。

損益計算書の3〜5年プロジェクション

収支計画書の中核は、損益計算書の3〜5年プロジェクションです。以下の点に留意して作成します。

改定率の反映: 診療報酬改定は隔年で行われます。令和8年度改定（本体+3.09%）の効果を2026年6月以降に織り込み、その後の改定リスクも保守的に見込みます
物価上昇の反映: 材料費・光熱費の上昇トレンドを直近実績から推計します
人件費の反映: ベースアップ評価料の拡充（最大250点）を算定できる場合は、その収益増と人件費増の両面を計画に入れます

KPI設定 — 施策を数字で管理する

KPI管理マトリクス

計画書は作成よりも管理が難しいです。3年後の目標を掲げても、月次で進捗を確認する仕組みがなければ計画は形骸化します。KPI設定のポイントは「計測できる・担当者が決まっている・改善方向が明確」の3条件を満たすことです。

入院部門のKPI

KPI	計測方法	改善方向	担当
病床利用率	稼働病床数÷許可病床数	毎月前年比で確認	病棟師長・事務長
平均在院日数	延べ在院日数÷(新入院数+退院数)÷2	短縮（ただし過度な短縮は禁物）	病棟師長・医師
紹介率・逆紹介率	診療情報提供書の件数	向上	地域連携室
入院診療単価	入院収益÷延べ入院患者数	向上（加算算定率の改善）	医事課

外来部門のKPI

外来については「1日平均外来患者数」「外来診療単価」「新患比率」を基本KPIとします。外来は収益への直接影響が入院より小さいですが、入院患者の入口であり、外来KPIの悪化は入院稼働率の先行指標になります。

費用管理のKPI

人件費率（人件費÷医業収益）、医薬品費比率、材料費比率の3指標を毎月計測します。病院のコストの5〜6割は人件費であることを踏まえると、人件費率の管理が計画達成の核心です。ただし「率」の改善には収益増による分母拡大も有効であり、費用削減だけに目を向けない設計が重要です。

財務KPI

経常収支差額、現預金残高、借入金返済額の3指標を月次で管理します。資金繰り悪化のシグナルを早期に捉えるには、現預金の推移を週次でフォローすることも検討します。

実行体制の整え方 — 誰が計画を守るか

実行体制の組織フロー

計画の「オーナー」を明確にする

経営改善計画が失敗する最大の理由は「計画のオーナーがいない」ことです。理事長・院長が計画を承認しても、日常の業務の中で誰もフォローしなければ、計画書は棚の中に眠ります。

実行体制の基本モデルは次のとおりです。

理事長: 最終意思決定。月次報告を受けて経営判断
院長: 診療側の施策推進。医師・看護師へのコミットメント
事務長: 数字の管理責任者。KPIダッシュボードの維持・報告
部門長（病棟師長・各科長・医事課長等）: 現場での施策実行
外部アドバイザー（コンサルタント・金融機関担当者）: 客観的なモニタリング支援

モニタリングのサイクル

たとえば次のようなサイクルが典型です。

月次: KPI実績の確認・乖離分析・施策の小修正（事務長主導）
四半期: 収支実績と計画の対比・大きな施策修正の判断（院長・事務長）
年次: 計画全体の見直し・翌年度計画への反映（理事長・経営会議）

特に重要なのは月次のKPIレビューです。「今月の病床利用率が計画より2ポイント低い。原因は紹介件数の減少。来月は地域連携室が◯◯医院への訪問を強化する」という、原因→対応のループを月次で回すことが計画を生きたものにする鍵です。

計画書の改訂ルール

診療報酬改定・人員変動・地域需要の変化など、外部環境の変化に応じて計画書を改訂する基準を事前に定めておきます。「前提条件が◯%以上変化した場合は計画を見直す」というルールを計画書の第7章（リスクシナリオ）に記載しておくと、金融機関との関係でも信頼を維持しやすくなります。

令和8年度改定を計画にどう組み込むか

令和8年度改定の活用ポイント

令和8年度診療報酬改定（本体+3.09%、2026年6月1日施行）は、経営改善計画を策定する病院にとって重要な前提条件の変化です。主要な改定項目を計画にどう組み込むかを整理します。

入院基本料の引き上げ

急性期一般入院料1は1,688点から1,874点に引き上げ（+186点）、地域一般入院料1は1,176点から1,290点（+114点）、療養病棟入院料1は1,964点から2,035点（+71点）です。

計画書への組み込み方としては、「2026年6月以降の入院収益は改定前と比べて◯%増加する見込み」と試算し、病床種別ごとに影響額を積み上げます。ただし算定要件の変化や施設基準の充足状況によって実際の影響額は異なるため、「算定候補として確認が必要」という留保を付けた上で計画に織り込むことが実務上の標準です。

物価対応料の新設

急性期一般入院料1では58点/日の物価対応料が新設されました（算定可否・要件は確認が必要）。この新設加算が算定できる場合、収支計画への影響は無視できません。算定要件の充足状況を早急に確認し、算定可能であれば計画に織り込みます。

ベースアップ評価料の拡充

入院ベースアップ評価料が最大250点へ拡充されました。職員の賃上げを行いつつ財務的なバランスを保つための制度ですが、計画書では「人件費の増加」と「ベースアップ評価料による収益増」の両面を同時に記載することが必要です。片方だけを計上すると、審査官に誤解を与えます。

看護・多職種協働加算の新設

看護・多職種協働加算（加算1: 277点/加算2: 255点）が新設されました。多職種によるチーム医療体制が整っている病院では算定候補となります。算定要件を確認した上で、算定に向けた体制整備を計画書の「第4章: 個別施策」に盛り込むことを検討してください。

改定の活用は「受け身」ではなく「取りに行く」姿勢で

診療報酬改定は外部環境の変化ですが、算定要件を満たす病院だけが恩恵を受けます。計画書に改定の影響を組み込む際は、「改定があったので自動的に収益が増える」という受け身の記述ではなく、「◯◯加算の算定要件を充足するために、◯月までに◯◯の体制を整備する」という能動的な施策として記載することが、金融機関・審査官の評価を高めます。

まとめ

病院の経営改善計画書は「提出すれば終わり」ではなく、「提出してからが始まり」の文書です。金融機関に通るためには根拠ある数字の積み上げ、行政に通るためにはPDCAの設計、院内を動かすためにはオーナーの明確化——それぞれの目的に応じた設計が必要です。

経営改善計画の策定プロセスで最も時間がかかるのは、現状分析と原因の特定です。ここを曖昧にしたまま数字だけ動かしても、審査官には見抜かれますし、院内でも説得力を持ちません。まず「なぜ今の状態になったか」を分解することから始めてください。

経営改善の実務は複雑ですが、構造は単純です。「現状を正確に把握し・改善の施策を特定し・数字で追いかけ・実行責任者を決める」——この4ステップを丁寧に文書化したものが、金融機関・行政・院内の三者に通る経営改善計画書です。

出典・参考文献

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