医師が1人辞めるだけで、月の医業収益が数百万円単位で落ち込むことがある——。病院経営者であれば、この感覚を実感として持っている方も多いでしょう。病院の収益構造は、医師の診察・処置・入院管理を起点とする診療報酬の積み上げによって成り立っています。医師の数と専門性が、直接、経営の安定性を左右するのです。

しかし今、医師不足は多くの病院で慢性化しています。帝国データバンクの2025年調査によれば、医療機関の倒産は66件・休廃業解散は823件と2年連続で過去最多を記録しており、後継者難とともに医師確保の困難がその背景にあります。診療所経営者の56.7%が70歳以上という数字も示すとおり、医療界全体で担い手の高齢化と後継者不在が深刻化しています。また四病院団体協議会の2024年度病院経営定期調査（最終報告）では、病院の医業赤字が74.6%・経常赤字が65.6%に達しており、医師を中心とした収益基盤の脆弱さが数字に表れています。

本記事では、医師不足が病院経営にどのような影響を与えるのか、そのメカニズムと具体的な対策を実務の観点から整理します。経営者・事務長として知っておくべき数値の根拠と、すぐに着手できる打ち手を示します。

医師が病院経営の「収益エンジン」である理由

医師不足から経営悪化に至るメカニズム

医師は病院収益の起点です。外来診察・入院管理・手術・検査の指示——これら全ての診療行為は、医師の関与なしには診療報酬として請求できません。医師の数と診療可能な範囲が、そのまま収益の上限を決めるのです。

病院のコストの5〜6割は人件費が占めており、そのうち医師の給与は高額です。しかし、適切な数の医師が揃っていれば、医師1人あたりが生み出す診療報酬はその人件費コストを大きく上回ります。医師1人の外来患者数・担当入院患者数・手術件数の積み上げが、直接、その科の収益を形成するからです。

問題は、医師が不足したときです。医師が1名欠ければ、担当していた外来枠が閉じ、入院患者の受け入れが制限され、夜間救急のローテーションが回らなくなります。表面上は「人が1人減る」だけですが、連鎖的に診療機能が縮小し、収益は医師数の減少以上の割合で落ち込む傾向があります。

さらに深刻なのが、医師不足が残った医師の過重労働を招くことです。当直・オンコール・外来の負担が増大し、それが離職の引き金になります。医師不足が医師不足を呼ぶという悪循環に陥る病院は少なくなく、この連鎖を断ち切るためには早期の対策が不可欠です。

診療機能が縮小すると、紹介元の医療機関からの信頼も低下します。「あの病院は受け入れてくれない」という評価が広まると、地域の連携ネットワークから外れ、外来患者の流入も減少します。医師不足は単に「人手の問題」ではなく、地域における病院の存在価値そのものに影響する経営リスクです。

病床稼働率の悪化が収益を直撃するメカニズム

病床稼働率と収益の関係（試算例）

医師不足が引き起こす最も深刻な財務への影響の一つが、病床稼働率の低下です。

厚生労働省の病院報告（2024年）によれば、全病床の全国平均病床利用率は77.0%、一般病床では73.3%です。損益分岐点は一般に80%前後とされており、多くの病院がすでにギリギリの水準で経営しています。この状況に医師不足が加わると、収益への打撃は甚大になります。

医師が足りなければ、病床を物理的に持っていても患者を受け入れることができません。受け入れを担当する主治医がいなければ入院患者の管理ができず、開いているはずの病床が「開放休床」状態になります。その結果、病床利用率は低下し、入院収益が丸ごと失われます。

具体的なインパクトを数値で示します。200床の病院・入院単価5万円の場合、病床利用率が1ポイント低下するだけで年間約3,650万円の減収になる計算です（2床×5万円×365日）。医師不足による病床稼働率低下が3ポイントに及べば、年間減収は約1.1億円。5ポイントであれば約1.8億円の規模になります。これらは「検証済みファクト」として厚労省・病院報告の数値に基づく機械計算です。

さらに、病床稼働率の低下は固定費の回収率にも直結します。建物・設備の維持費・職員の固定給は患者数に関わらず発生し続けるため、患者数が減れば減るほど1患者あたりの固定費負担が重くなります。赤字幅はじわじわと拡大し、資金繰りの悪化へとつながっていきます。病院の資金繰りが悪化し始めると、採用活動への投資余力も失われ、さらに医師確保が難しくなるという悪循環が加速します。

医師採用コストの高騰が財務を追い詰める

病院コスト構造と医師採用コストの位置づけ

医師不足への対応として多くの病院が取り組むのが「医師の採用強化」ですが、昨今の採用コストの高騰が財務を圧迫する副次的な要因になっています。

医師の採用には、紹介会社への紹介料・求人広告費・転居支援費・初期処遇の保証など、さまざまなコストが発生します。特に専門科の医師の紹介料は、一般職と比べて格段に高い水準になることがあります。地域や診療科によっては、1名採用あたりの実質コストがきわめて大きな規模になり、採用した医師が十分な収益を生み出すまでに要する期間を考えると、採用投資の回収は容易ではありません。

また、採用できたとしても、地域・診療科によっては高い給与水準を提示しなければ競合病院に奪われてしまうケースがあります。民間病院では約900法人の営業赤字が61.0%（帝国データバンク2024年度調査）と前年の54.8%から悪化しており、医師の採用・処遇コストの上昇はその一因となっています。

病院のコストの5〜6割が人件費という構造の中で、医師の採用コスト増は人件費率をさらに押し上げ、経常収支を悪化させる直接的な要因になります。採用にかけたコストに見合う収益増を回収するためには、採用した医師が長期にわたって安定的に診療を担える環境整備が不可欠です。採用しては辞める、また採用する——というサイクルを繰り返す病院は、採用コストの累積が財務を蝕む「採用コスト地獄」に陥りやすいと言えます。

コスト区分 内容 特記事項
医師紹介料 専門医紹介会社への成果報酬 採用年収の一定割合が相場とされる
転居・住宅支援費 引越費用・住宅手当等 遠方からの招聘では数百万円規模になることも
求人広告費 医師専門媒体・学会誌等 広告単価が高く、複数媒体の併用も多い
立ち上がり期間の人件費 試用・慣れるまでの固定給保証 収益に直結する前から固定費として発生

このような採用コストの実態を把握し、診療科ごとに「採用コスト対回収収益」を試算したうえで採用戦略を立てることが、財務的に持続可能な医師確保につながります。

令和8年度診療報酬改定と医師体制の関係

令和8年度改定と医師体制が影響する主要項目

令和8年度（2026年度）診療報酬改定は、本体+3.09%と約30年ぶりの3%超の引き上げとなりました（施行：2026年6月1日）。内訳は賃上げ対応+1.70%・物価対応+1.29%・政策改定+0.25%・適正化▲0.15%です。収益面では追い風となる改定ですが、医師体制が整っていなければ新設・拡充された加算の恩恵を受けられないことに注意が必要です。

急性期一般入院料1の基本点数は1,688点から1,874点に引き上げられましたが、この入院料の算定には重症度・医療・看護必要度の基準を満たす患者割合等の要件があります。適切な医師・看護体制の維持が前提であり、医師不足で診療機能が縮小している施設では、改定後の高い入院料を算定できないリスクがあります。

入院ベースアップ評価料が最大250点へ拡充されたことで、職員の賃上げ原資として活用できる余地が広がりました。医師分も対象範囲に含まれる施設もありますが、算定可否・算定要件は施設ごとに確認が必要です。

看護・多職種協働加算（加算1：277点・加算2：255点）も新設されました。これはタスクシフト・タスクシェアの推進を評価する仕組みであり、看護師・コメディカルが医師の業務を一部担える体制を整えた施設が恩恵を受けられる加算です（算定候補：施設の状況を確認してください）。

地域一般入院料1も1,176点から1,290点に引き上げられており、療養病棟入院料1も1,964点から2,035点になっています。いずれも一定の配置基準・体制要件があり、医師不足で基準を下回っている施設では算定できない場合があります。

医師不足が進む中で診療報酬改定の恩恵を最大化するためには、限られた医師の時間を高付加価値業務（手術・難症例の診断・方針決定等）に集中させ、それ以外の業務をタスクシフトによって他職種が担う体制を整えることが、改定対応と医師不足対策の両立につながります。

医師不足への経営的な対応策

医師確保・医師不足対策 チェックリスト

医師不足への対応は、「医師を増やす」一辺倒ではなく、複数のアプローチを組み合わせることが実務的です。以下の5つの対策を状況に応じて組み合わせていきましょう。

①大学医局・地域枠医師との関係強化

大学の医局に対して研修・教育の場を提供し、医局派遣を受ける関係を維持することは、安定的な医師確保の基本です。特に地域の中核病院では、専門医研修プログラムの認定施設としての地位が若手医師の採用に直接影響します。医局との関係構築は短期間ではできないため、赤字体質になる前から継続的に投資しておく必要があります。地域の医師会活動や学会活動への参加も、人脈づくりの観点から長期的に有効です。

②非常勤医師の戦略的な複数確保

常勤医師を確保するまでの橋渡しとして、非常勤医師を診療科ごとに複数確保しておくことで、急な退職リスクをバッファリングできます。複数の非常勤医師を組み合わせることで診療枠を維持する手法は、特定の専門科において広く行われています。非常勤医師の候補リストは日常的に更新し、「いざというときに連絡できる医師名簿」として経営資源として管理することが重要です。

③オンライン診療・遠隔コンサルテーションの活用

慢性疾患の定期管理・専門科へのコンサルテーション等をオンライン診療で補完することで、医師1人あたりの診療患者数を効率化できる場合があります。ただし、オンライン診療の対象は診療科・病態によって制限があるため、施設ごとの適合性を確認する必要があります。遠隔による専門医コンサルテーションは、常勤医が不在の専門科領域で地域医療を支える手段として注目されています。

④診療科の選択と集中（採算評価の実施）

採算が取れない診療科を維持するために複数の医師を抱えるより、強みのある科に人材を集中させる判断も必要です。科別収支の定期的な分析を行い、患者数・診療報酬収入・人件費の関係を定量的に把握したうえで、不採算科の縮小・他医療機関への機能移管を経営判断として検討します。診療科の撤退は患者・地域への影響が大きいため、十分な事前準備と告知期間を設けることが求められます。

⑤常時採用体制の構築

医師採用は「欠員が出てから動く」のでは手遅れになりやすく、常に候補者との接点を維持する「常時採用」の体制が有効です。医師会・学会・研修会等への参加を通じた関係構築、地域の医科大学との連携強化、求人媒体への継続的な掲載など、採用活動を「緊急対応」から「日常業務」へと格上げする意識転換が重要です。

医師依存度を下げる経営構造への転換

医師依存度低減施策の優先度マトリクス

医師確保に全力を注ぐ一方で、「医師がいなければ何もできない」という経営構造からの脱却も、中長期的な課題です。医師依存度を下げる取り組みは、医師を軽視することではなく、医師の専門性が最も発揮される領域にその時間とエネルギーを集中させ、組織全体で病院機能を支える体制を作ることを意味します。

タスクシフト・タスクシェアの推進は、特定行為研修を修了した看護師・特定薬剤師・診療放射線技師等に医師の業務の一部を委譲し、医師の本来業務への集中を実現する仕組みです。これにより、医師1人あたりの生産性を高めることができます。令和8年度改定の多職種協働加算（算定候補）も、タスクシフトの取り組みを評価する方向性を持っており、体制整備が加算取得と人材活用の両面で有効です。

訪問診療・在宅医療への機能展開も有力な選択肢です。在宅医療は少ない病床投資で新たな収益源を確保できる場合があり、在宅医療専門の医師を採用することで外来・入院への影響を抑えつつ医業収益を多様化できる可能性があります。地域の高齢化が進む中で、訪問診療の需要は一般に増加傾向にあります。

中期経営計画への医師確保KPIの組み込みも重要です。「医師を増やしたい」という方針レベルの話に留まらず、診療科ごとの常勤医師数・採用予算・達成期限を数値目標として計画書に落とし込み、理事会が定期的に進捗を確認する体制を作ることで、採用活動に経営資源が優先配分されるようになります。

医療業の後継者不在率が6割超（帝国データバンク2025年調査）という現実の中で、医師確保の問題は個々の病院の課題に留まらず、地域医療の持続という社会的な問題でもあります。福祉医療機構の2023年度決算分析においても、医師確保が困難な地域の病院では収益悪化が顕著である傾向が示されており、医師不足対策は財務改善と地域貢献の両立を目指す経営課題です。

まとめ

医師不足は、収益の減少・病床稼働率の悪化・採用コストの高騰・診療報酬加算の取得困難という複数のルートで病院経営を圧迫します。一方で、適切な対策（タスクシフト・診療科の選択と集中・非常勤医師の組み合わせ・常時採用体制の構築等）により、医師不足の経営インパクトを緩和しながら安定経営に近づくことは可能です。

令和8年度診療報酬改定は本体+3.09%の追い風ですが、医師体制が整わなければ新設加算・基本点数引き上げの恩恵は限定的になります。改定の恩恵を受けるためにも、まず医師体制の整備とタスクシフトの推進が先決です。

医師確保を経営の最重要課題として位置づけ、採用活動の継続化・タスクシフトの推進・中期経営計画への落とし込みを組み合わせることが、医師不足時代を乗り越える実務の出発点になります。資金繰りや財務状況の悪化が始まる前に、早期から手を打つことが病院再生への近道です。

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出典・参考文献

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