「金融機関から経営改善計画の提出を求められた」「コンサルタントに作ってもらった計画が、1年目から未達になっている」。赤字病院の理事長・事務長から、こうした相談が後を絶ちません。
四病院団体協議会（四病協）の2024年度病院経営定期調査（最終報告）によれば、病院の74.6%が医業赤字、65.6%が経常赤字です。福祉医療機構の病院経営動向調査（WAM短観）でも病院の経営環境の厳しさが継続的に示されており、金融機関に経営改善計画を出す場面は、もはや特別なことではなくなりました。
問題は、世の中の経営改善計画の多くが**「絵に描いた餅」**で終わっていることです。この記事では、金融機関に通り、かつ実際に病院を良くする経営改善計画の作り方を、「通らない計画」との違いに焦点を当てて解説します。
経営改善計画が必要になる3つの場面
まず、経営改善計画はどんなときに必要になるのかを整理します。大きく3つの場面があります。
1つ目は、金融機関への返済条件変更（リスケジュール）の申し入れです。元金返済の据え置きや返済期間の延長をお願いする際、金融機関は「この病院は将来立ち直れるのか」を判断する材料として計画を求めます。計画は「お願い」を「投資判断」に変える書類です。
2つ目は、公的支援・制度融資の活用です。福祉医療機構の融資や自治体の支援制度、認定支援機関を通じた経営改善計画策定支援など、公的な枠組みを使う場合も計画が前提になります。
3つ目は、院内の羅針盤としてです。実はこれが最も本質的な役割です。どの病棟のどの数字を、誰が、いつまでに、どう変えるのか。計画がなければ、現場の努力はバラバラの方向に向かいます。
ここで大切な心構えがあります。計画は金融機関のためではなく、自院のために作るということです。「銀行向けの見栄えの良い数字」を作ろうとした瞬間に、計画は絵に描いた餅への道を歩み始めます。
「絵に描いた餅」になる計画の2大特徴
金融機関の担当者が最初に見抜くのが、次の2つのパターンです。
特徴1: 希望的な病床利用率。「来期は病床利用率を90%に引き上げます」と書いてある計画をよく見かけます。しかし、厚生労働省の病院報告（2024年）によると、**病床利用率の全国平均は全病床77.0%、一般病床73.3%**です。現状60%台の病院が、具体的な打ち手なしに90%を掲げても、平均すら大きく超える数字に根拠がないことは一目で分かります。金融機関は「なぜその数字に到達できるのか」の説明を求めているのであって、高い数字そのものを求めているのではありません。
特徴2: 根拠なき増患。「地域連携を強化し、外来患者を増やします」という一文だけで外来収益が右肩上がりになっている計画も典型です。地域連携の「何を」「誰が」「どの医療機関に対して」行い、それが「月何件の紹介増」につながるのか。打ち手と数字がつながっていない計画は、努力目標の作文にすぎません。
このほか、コスト削減一辺倒（人件費カットで職員が離職し、かえって稼働が落ちる）、初年度から V字回復を描く（実行の時間差を無視している）なども、通らない計画の定番です。病院のコストの5〜6割は人件費と言われるだけに、人件費に安易に手を付ける計画は、金融機関からも「実行できるのか」と疑問視されます。
通る計画の構造① — 現状を病棟別・診療科別に分解する
通る計画は、例外なく現状分析の解像度が高いという共通点があります。病院全体の損益だけを見て「赤字だから収益を増やす」と書くのではなく、病棟別・診療科別に損益と稼働の構造を分解します。
- 病棟別: 病棟ごとの利用率・平均在院日数・入院単価はどうか。どの病棟が足を引っ張り、どの病棟に余力があるか
- 診療科別: 診療科ごとの外来・入院収益、医師数あたりの診療実績はどうか。紹介患者はどの科に、どこから来ているか
- 費用構造: 人件費・材料費・委託費は同規模病院と比べてどの水準か
医療情報学会誌に掲載された「経営分析データによる病院経営改善の試み」でも、部門別の経営データを可視化して現場と共有することが改善の起点になることが示されています。また、日本医療マネジメント学会雑誌には人件費をベースとした病院経営指標で国立病院機構の病院群を分析した研究があり、人件費と収益のバランスを部門レベルで把握することの重要性が裏付けられています。
分解してみると、「病院全体の赤字」の正体が、実は「特定の病棟の低稼働」と「特定の診療科の医師退職による縮小」だった、というように問題が固有名詞で語れるようになります。ここまで来て初めて、打ち手が設計できます。
通る計画の構造② — 打ち手と数字の1対1対応、そして3つのシナリオ
現状分解ができたら、次は打ち手と数値計画を1対1で対応させます。通る計画の数値には、必ず「出どころ」があります。
悪い例:「地域連携強化により入院収益を年5%増加」 良い例:「連携室に専任1名を配置し、近隣の診療所へ毎月の訪問を実施。紹介入院を月○件増やし、利用率を○ポイント改善。これによる増収△△円」
つまり、アクション→中間指標（紹介件数・利用率）→金額という因果の鎖を、1本ずつ書くのです。逆に言えば、金額に落とせない打ち手は計画に載せない。この規律だけで、計画の信頼性は見違えます。
もう1つの必須要素が3シナリオです。1本の数字だけの計画は、前提が崩れた瞬間に全体が信用を失います。保守・標準・楽観の3シナリオを用意しましょう。
| シナリオ | 前提の置き方 | 使い方 |
|---|---|---|
| 保守 | 打ち手が半分しか効かない前提 | この場合でも資金が回ることを示す |
| 標準 | 打ち手が計画どおり効く前提 | 返済計画・院内目標のベースにする |
| 楽観 | 上振れ要因が実現した前提 | 上振れ時の投資・返済加速の方針を示す |
金融機関が最も見たいのは、実は保守シナリオです。「最悪でもこの水準で資金は回る」ことを示せる計画は、それだけで信頼性が一段上がります。
数字の根拠に使える「病床利用率1ポイントの価値」
数値計画に説得力を持たせる強力な道具が、病床利用率1ポイントあたりの増収価値です。
たとえば200床・入院単価5万円の病院では、利用率1ポイントの改善は年間約3,650万円の増収に相当します（2床×5万円×365日の機械計算）。この「1ポイントの価値」を自院の病床数と入院単価で計算しておくと、計画の数字がすべてこの単位で語れるようになります。
- 「紹介入院を月○件増やす→利用率○ポイント改善→増収△△円」という換算が明快になる
- 「利用率を10ポイント上げます」という計画がいかに大きな話か（先の例なら年3.65億円規模）を自覚でき、希望的数字への自制が働く
- 金融機関に対して「計算の前提」から説明できるため、数字の透明性が伝わる
なお、損益分岐点となる利用率は一般に80%前後とされます。全国平均（全病床77.0%）ですら分岐点を下回っているのが病院経営の現実であり、だからこそ「利用率をあと数ポイント、根拠を持って上げる」計画には価値があります。目標利用率は、地域の患者数の動向や自院の紹介経路の実力から積み上げ、全国平均や損益分岐点との位置関係を明示して設定しましょう。
実行管理 — 計画は「作ってから」が本番
どれほど精緻な計画も、実行管理がなければ1年で風化します。通る計画には、実行管理の仕組みそのものが織り込まれています。
月次モニタリング: 計画の中間指標（病棟別利用率・紹介件数・単価など）を毎月同じフォーマットで確認します。ポイントは、結果（収益）ではなく先行指標（紹介件数・地域連携の活動量）から見ることです。結果が悪化してから気づくのでは遅すぎます。計画と実績の差異は「良い/悪い」ではなく「なぜか」を分析し、翌月の行動を修正します。
現場への展開: 計画を理事長と事務長の引き出しにしまっておいてはいけません。病棟師長・診療科長レベルまで、自分の部署の数字と打ち手として翻訳して共有します。現場が「自分の計画」と思えるかどうかが、達成率を大きく左右すると言われます。
金融機関への定期報告: 順調なときも未達のときも、決めた頻度で報告を続けます。未達の月に、原因と対策をセットで自分から報告する病院は、金融機関からの信頼を積み上げられます。逆に、報告が途絶えることが最も信頼を損ないます。
最後に、外部専門家の使い方です。計画策定を専門家に丸投げすると、立派だが誰も実行しない計画ができあがります。外部の役割は、①現状分解の技術（データ分析・同規模比較）、②金融機関との対話の作法、③月次モニタリングの伴走、の3つに絞り、数字の前提と打ち手は必ず院内で決める。この役割分担が、実行される計画への近道です。
よくある質問（FAQ）
Q. 計画は何年分作ればよいですか？
一般には3〜5年程度の期間で作られることが多いと言われますが、大切なのは年数そのものではなく**「1年目の精度」**です。金融機関が最も厳しく見るのは、直近12ヶ月の数字と行動計画です。1年目は月次まで分解した実行計画を作り、2年目以降は年次の見通しでよい、というメリハリのつけ方が現実的です。期間の設定は、リスケジュールの条件や金融機関の意向とも関わりますので、提出前に金融機関と認識を合わせておくことをお勧めします。
Q. 自院だけで作れますか？外部専門家は必須ですか？
必須ではありませんが、初めての場合は部分的に外部の力を借りる方が結果的に早いことが多いです。判断の目安は、病棟別・診療科別の損益データを自力で作れるかです。医事課と経理のデータを突き合わせて部門別の姿を出せる体制があれば、骨子は院内で作れます。それが難しい場合、現状分解の部分だけ専門家に依頼し、打ち手と目標値は院内で決める、という分担が本文で述べた原則にも適います。丸投げだけは避けてください。
Q. 計画が未達になったら、リスケは打ち切られますか？
未達が直ちに打ち切りにつながるわけではありません。金融機関が見ているのは、単月の数字よりも**「未達の原因を自分で説明できるか」「対策を打って軌道修正できるか」**という経営の姿勢です。だからこそ、月次モニタリングで差異の理由を把握し、未達の月こそ自分から報告することが重要になります。危険なのは、未達を取り繕って報告を遅らせることです。信頼を失うと、その後のあらゆる相談が難しくなります。
Q. 数値目標はどこまで細かく設定すべきですか？
「院内で行動に翻訳できる細かさ」が目安です。病院全体の医業収益目標だけでは現場は動けません。少なくとも病棟別の利用率と、主要診療科の患者数・単価まで分解し、それぞれに責任者を決めます。一方で、細かすぎる指標を数十個並べると、月次モニタリングが形骸化します。「これが動けば計画が達成できる」という主要指標を絞り込み、それを毎月同じフォーマットで追いかける方が、実行は長続きします。
まとめ
- 経営改善計画はリスケ・公的支援・院内の羅針盤の3場面で必要になる。銀行向けの作文ではなく自院のために作る
- 通らない計画の2大特徴は希望的な病床利用率と根拠なき増患。全国平均（全病床77.0%・一般病床73.3%）との位置関係を無視した数字は一目で見抜かれる
- 通る計画は、病棟別・診療科別の現状分解→打ち手と数字の1対1対応→保守・標準・楽観の3シナリオという構造を持つ
- 利用率1ポイントの増収価値（200床・単価5万円なら年約3,650万円）を自院版で計算し、数字の共通言語にする
- 計画は作ってからが本番。月次モニタリング・現場への展開・金融機関への定期報告を仕組みにする
経営改善計画は、金融機関を説得するための書類である以前に、病院が自らの再生ストーリーを描き直す作業です。解像度の高い現状認識と、正直な数字。この2つがあれば、計画は必ず武器になります。