医療機関の閉院・廃業が増え続けている。帝国データバンクの調査（2025年）によれば、2025年の医療機関の倒産は66件、休廃業・解散は823件と、2年連続で過去最多を更新した。その背景には、後継者不在・慢性的な赤字・院長の高齢化という三重の圧力がある。

こうした状況を受け、廃院ではなく**第三者への承継（M&A）**を選択する医療機関が増えている。本稿では、病院M&Aの市場を取り巻く環境・スキームの構造・参加者の変化をデータで整理し、理事長・院長・事務長が知っておくべき実務ポイントを解説する。

医療機関の廃業・倒産が過去最多水準に

医療機関の倒産・廃業件数と背景（2025年データ）

帝国データバンクの調査によれば、2025年の医療機関の倒産は66件、休廃業・解散は823件にのぼる。休廃業・解散は倒産の約12倍の規模であり、表面化しない形での事業終了が大半を占めるのが特徴だ。

診療所経営者の56.7%が70歳以上という高齢化も深刻だ。院長が引退を考えた際に後継者となる医師が身内にいなければ、廃院か第三者承継（M&A）かの二択になる。医療業の後継者不在率は6割超にのぼり、後継者難が廃業の主因の一つとなっている。

加えて、経営面の厳しさも承継への動機を高める。四病院団体協議会の2024年度病院経営定期調査（最終報告）によると、病院の医業赤字は74.6%、**経常赤字は65.6%**に達する。収益性が見込めない状況で後継医師も見つからなければ、第三者に経営を引き渡す選択が現実的になる。

指標 数値 出所
医療機関の倒産件数（2025年） 66件 帝国データバンク
休廃業・解散件数（2025年） 823件 帝国データバンク
診療所経営者の70歳以上比率 56.7% 帝国データバンク
後継者不在率（医療業） 6割超 帝国データバンク
病院の医業赤字率 74.6% 四病協 2024年度調査
民間病院の営業赤字率 61.0% 帝国データバンク 2024年度

こうした環境が、病院・診療所のM&A市場を押し広げる構造的な要因となっている。廃業という選択を回避するための「出口戦略」として、第三者承継は今後もさらに重要度を増すと見られる。

病院M&Aの基本スキームと関係者

病院M&Aの主なスキーム3種と関係者フロー

病院・医療法人のM&Aには、一般企業の株式譲渡とは異なる独自の制約がある。医療法の規定により、医療法人は株式会社化できないため、一般的な株式譲渡の形を取れない。主なスキームとしては次の3つが実務でよく使われる。

①出資持分の譲渡：持分あり医療法人で採用される手法。理事長や出資者が保有する出資持分を譲受人に移転する。税務面では譲渡所得やみなし配当の問題が生じるため、税理士との事前調整が欠かせない。売却益は原則として譲渡所得として課税されるが、持分の評価方法によって税額が大きく変わる。

②社員（理事）入れ替えによる支配権移転：持分なし医療法人では、法人そのものの所有権は移転できない。そのため、社員総会・理事会の構成を変更して実質的な経営権を移す。法人格は存続するため許認可の継続性が保たれる一方、旧経営陣の影響が残るリスクにも注意が必要だ。

③事業譲渡：特定の診療科や病棟、設備・スタッフを別法人に譲渡する形。法人格ではなく事業単位で承継するため、資産・負債を選択的に引き継げる点がメリットだ。ただし、医療機関の許可は新設扱いとなる場合があり、行政への届出・認可取得が必要になる。

M&Aの関係者は、売り手（現理事長・出資者）、買い手（医療グループ・医療法人・企業系）、仲介者（M&Aアドバイザー・金融機関・税理士・弁護士）の三者が中心となる。双方の利害を調整しながら案件を進める仲介者の役割は大きく、選定には注意が必要だ。

売り手が承継を決断する3つの理由

売り手医療機関が承継を選ぶ主な理由と実態

病院・診療所の理事長・院長が承継を選ぶ理由は、大きく後継者不在・経営悪化・高齢化・健康面の3軸に集約される。

理由1：後継者が見つからない

医療業の後継者不在率は6割超。子どもが医師になっていない、医師でも別分野・別地域で働いている、というケースは珍しくない。後継者候補が院内にいる場合でも、経営能力・資金力・意欲の点でM&Aを選んだ方が現実的な場合がある。特に診療所では、院長の退職と同時に医療機関としての機能が失われるリスクが高く、早期の承継計画が地域医療の継続を守る。

理由2：経営悪化と財務負担の増大

帝国データバンクの2024年度調査によると、民間病院約900法人の営業赤字は61.0%（前年度54.8%から上昇）と悪化が続いている。借入金の返済が重くのしかかる状況で、自力での経営改善に限界を感じた際に第三者承継の検討が始まる。特に、大型設備投資（電子カルテ更新・建替え・耐震化）が迫っているタイミングは、承継を検討する契機になりやすい。自院での投資をせず買い手に任せる判断が合理的な場合もある。

理由3：院長・理事長の高齢化・健康不安

70歳を超えた院長が「10年先の経営」を描けない場合、早めの事業承継が地域医療と職員を守る選択となる。廃院より承継を選ぶことで、患者は医療機関を継続利用でき、スタッフの雇用も維持される。高齢の院長本人の負担軽減という側面も、承継の動機として無視できない。退職金の確保という観点から、売却対価を老後の生活資金とするケースも一般に見られる。

買い手の多様化とグループ化の流れ

病院M&Aの買い手類型と特徴比較

かつて病院M&Aの買い手は、同じ医療圏の大規模医療法人や、関連する医療法人グループが中心だった。しかし近年は、医療グループ・介護事業者・企業系・ファンド関連と買い手の幅が広がっている。

医療グループ（医療法人グループ）：複数の病院・クリニックを運営する大規模医療法人。スケールメリットによる医薬品共同購買・人材交流・管理コスト圧縮が狙い。承継後の運営ノウハウが蓄積されており、PMI（統合後プロセス）が比較的スムーズな場合が多い。既存のネットワークを活用した機能分化も推進しやすい。

介護・福祉系事業者：病院を介護施設や地域包括ケアの拠点として活用するケース。急性期から生活期への機能転換を前提とした買収が見られる。地域の高齢化に対応するため、医療と介護の複合型経営を目指す動きが増えている。

企業系（一般企業の子会社等）：医療周辺事業（薬局・検査・医療機器等）を展開する企業が、事業の多角化・地域貢献・CSRの観点から参入する例がある。ただし医療法人の非営利性との整合が求められるため、経営形態には法的な制約がある。

コンサルティング会社・ファンド関連：直接の病院経営は医療法人にしかできないが、スポンサー探しや経営支援の形でファンドが関与するケースが出ている。事業再生局面では、専門家集団による集中的な経営改善支援が行われることがある。

それぞれの買い手によって、承継後の病院機能・職員の処遇・地域との関係が異なる。売り手としては、売却価格だけでなく「誰に任せるか」が重要な判断軸となる。

M&Aが成立しやすい病院の特徴

M&Aが成立しやすい病院の特徴マトリクス

すべての病院・診療所がM&Aで売却できるわけではない。買い手が「引き受けたい」と判断するには、一定の要件が求められる。一般に、次のような特徴を持つ医療機関はM&Aが成立しやすいとされる。

地域での代替不可能性：その医療機関がなくなると地域住民が困る、という状況は交渉力につながる。一人医師の診療所でも、過疎地であれば買い手の候補が現れやすい。地域に根差した独自のネットワーク（紹介元・訪問先等）も評価の対象となる。

一定水準の病床稼働率：病床利用率の全国平均は全病床で77.0%、一般病床で73.3%（厚労省 病院報告2024）。損益分岐点とされる80%前後に近い、または超えている病院は経営改善余地があるとして評価されやすい。逆に稼働率が著しく低い場合は、買い手がリスクを懸念して価格交渉が厳しくなる。

不動産（自己所有）の有無：建物や土地が自己所有の場合、資産価値が売却価格に算入される。また承継後に自前の建物を活用できるため、初期コストを抑えられる。土地建物の評価は専門の不動産鑑定士による査定が行われることが多い。

スタッフの在籍・定着率：医師・看護師・コメディカルスタッフが定着している組織は、承継直後の事業継続リスクが低い。逆に離職率が高い病院は、買い手側が承継後の運営を不安視して慎重になりやすい。病院のコストの5〜6割は人件費であるため、スタッフの確保は経営の根幹だ。

財務の透明性：帳簿・税務申告・医師やスタッフの雇用契約・許認可書類が整理されている病院はデューデリジェンス（DD）がスムーズに進む。財務の不透明さや、未処理の法令違反があると交渉が破断する原因になる。M&Aを検討し始めた段階から、財務・法務の整備を進めておくことが望ましい。

承継後の統合（PMI）が成功を左右する

M&A成立から統合完了までのタイムラインと主要タスク

病院M&Aの成否は、**契約成立後の統合プロセス（PMI：Post Merger Integration）**にかかっている。M&Aが完了した後に経営が混乱するケースの多くは、PMIの設計不足に起因する。

一般に、病院M&Aでは成立から運営移行まで6〜12か月の移行期間を設けることが多い。この間に行うべき主な作業は次の通りだ。

①職員への説明と雇用条件の確認：職員は承継の情報を早期に知りたがる。情報管理が重要な一方、適切なタイミングで誠実な説明を行わないと、キーパーソンの離職につながる。雇用条件（給与・役職・勤務体系）の継続方針を早期に示すことが定着率に直結する。

②診療体制の維持と患者への周知：既存の患者に対して、承継後も診療が継続されることを早期に周知する。特に慢性期・在宅医療を担う病院では、患者・家族の不安軽減が最優先となる。かかりつけ医としての信頼関係を引き継ぐためのコミュニケーション設計が重要だ。

③電子カルテ・情報システムの移行計画：システムの統一やデータ移行は、日常業務に直接影響する。移行スケジュールは余裕を持って組む必要がある。異なるベンダーのシステムが混在する場合は、標準化に時間とコストがかかることを見込んでおく。

④診療報酬の申請・届出の更新：承継に伴い、施設基準の届出を更新しなければならない場合がある。令和8年度診療報酬改定（本体+3.09%、施行2026年6月1日）後の新しい入院料・加算の要件も確認が必要だ（年度は必ず明記し、算定可否は確認が必要）。

PMIの設計は、M&Aアドバイザーや経営コンサルタントと連携して進めるのが現実的だ。売り手・買い手の双方が「成功する承継」を意図して取り組むことが、地域医療の継続と職員の安定につながる。

医療機関の高齢化・後継者不在・経営悪化という構造的な要因を背景に、病院M&A市場は今後も拡大が見込まれる。買い手の多様化も進んでおり、売り手にとってのM&Aは「廃業の回避」ではなく、地域医療と雇用を守る積極的な経営判断として位置づけられる時代になった。早期に情報を収集し、財務・法務の準備を整えることが、良い条件での承継を実現する鍵となる。

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出典・参考文献

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