毎月の試算表を見るたびに「なぜ収益が改善しないのか」と頭を抱える理事長・院長は少なくありません。四病院団体協議会（四病協）の2024年度病院経営定期調査・最終報告によれば、病院の医業赤字は全体の74.6%、経常赤字は**65.6%に達します。帝国データバンクの調査でも、民間病院約900法人の61.0%**が営業赤字となっており、前年度（54.8%）からさらに悪化しています。

こうした厳しい環境の中でも、黒字を維持する病院は確かに存在します。その多くに共通しているのは「待ちの姿勢」ではなく、収益を構造的に増やす複数の施策を意識的に組み合わせているという点です。

本稿では、個々の記事で取り上げてきた経営改善策を横断的に整理し、「今期（概ね6か月以内）から実行できる5つの施策」として優先順位とともに提示します。理事長・事務長の皆さんが自院の課題を特定し、次の一手を打てるよう、具体的な数字と行動プランをお伝えします。

病院の医業赤字・経常赤字の実態と収益改善の必要性

施策①：病床利用率を1ポイント上げる

病院収益に最も直結する指標の一つが病床利用率です。厚生労働省の病院報告2024によると、全病床の全国平均は77.0%、一般病床では73.3%にとどまり、損益分岐点とされる80%前後を下回る施設が多数を占めます。

利用率1ポイント改善の収益効果は計算でも明らかです。200床の病院で入院単価が5万円であれば、1ポイント上昇は年間約3,650万円の増収（2床×5万円×365日）に相当します。2〜3ポイントの改善で年間7,000万〜1億円超の影響となり、これは中規模病院にとっても無視できない数字です。

病床利用率を高める実務ポイントは3つに整理できます。

退院支援の制度化が最初の一手です。入院翌日から退院後の生活設計を患者・家族と共有する「退院支援カンファレンス」の仕組みを整えることで、在院日数を短縮しながら病床回転率を高めることができます。多職種が参加するカンファレンスを週次でルーティン化している病院では、一般に在院日数の短縮と利用率の改善が同時に進む傾向があります。

地域連携室の機能強化も直接的な効果をもたらします。近隣の診療所・介護施設との関係を深め、紹介患者数を増やすことが稼働率の向上につながります。地域連携スタッフが週1回以上、近隣かかりつけ医を訪問するルーティンを設けている病院では、紹介率・逆紹介率が着実に改善するケースが一般に見られます。

緊急入院の受け入れ体制も見逃せません。救急からの緊急入院は、病床稼働率の底上げになります。「断らない救急」を実現するには、病床ゾーニングと当直体制の整備、さらに救急病棟スタッフの教育が不可欠です。緊急度に応じたトリアージ基準を明文化するだけでも、受け入れ可否判断のスピードが上がります。

病床利用率の改善は一朝一夕ではありませんが、上記3つを組み合わせることで3〜6か月で数ポイントの改善が見込める施設も多くあります。まず自院の直近12か月の利用率推移と在院日数の変化を確認し、どのボトルネックが最も大きいかを特定することから始めてください。

病床利用率を上げる退院支援・地域連携・緊急受け入れのフロー

施策②：入院単価を底上げする — 診療報酬加算の適正取得

病床利用率とともに「入院単価」を高めることが、入院収益の最大化につながります。令和8年度診療報酬改定（2026年6月施行）では、急性期一般入院料1が1,688点から1,874点へ引き上げられ、地域一般入院料1は1,176点から1,290点に、療養病棟入院料1は1,964点から2,035点にそれぞれ改定されました。また、物価対応料として急性期一般1で58点/日が新設されています。

ただし、基本入院料の改定だけでは単価の改善には限界があります。重要なのは、各種加算が正しく届け出られ、適正に算定されているかどうかの棚卸しです。

令和8年度改定で特に注目すべき加算は以下のとおりです。

加算名 主な点数 算定の確認ポイント（例）
入院ベースアップ評価料 最大250点/日 対象職種・施設基準を要確認
看護・多職種協働加算1 277点/週 多職種カンファレンスの体制
看護・多職種協働加算2 255点/週 チーム医療の実施状況
物価対応料（急性期一般1） 58点/日 入院基本料の届出種別

※算定可否は各施設の届出状況・人員配置・患者要件により異なります。必ず最新の施設基準通知・疑義解釈を確認し、自院に適用できるかを個別に判断してください。

単価改善の実務上のポイントは、医事課と診療部門が合同で月次の加算取得率を確認する会議体を設けることです。「算定できるはずなのに請求されていない」という算定漏れは、規模の大小を問わずすべての病院に存在します。月次でチェックし、発見した算定漏れを翌月以降に反映する仕組みを作るだけで、単価が数パーセント改善する病院も珍しくありません。

また、「高額薬剤の使用に対する加算」「医師の専門性に関する加算」「チーム医療関連の加算」など、自院の診療内容と照らし合わせれば取得できる可能性がある加算を体系的にリストアップすることも有効です。医療コンサルタントや医事コードの専門家に依頼し、年1回の「加算取得可能性診断」を実施している病院も増えています。

令和8年度改定で押さえる主要加算と確認ポイント

施策③：外来診療の効率と患者単価を最適化する

入院収益に注目が集まりがちですが、外来収益の改善も重要です。特に中小規模病院や診療所を併設する医療法人では、外来収益が経営を支える大きな柱になっているケースが多くあります。

外来収益を高める切り口は3つに整理できます。

初診・再診単価の見直しが最初のステップです。患者1人当たりの診療内容を精査し、適切な検査・処置が実施・請求されているかを確認します。複数診療科を持つ病院では、診療科をまたいだ算定漏れが発生しやすい傾向にあります。初診患者の検査セットや処置コードの標準化を医事課と診療部門で進めるだけで、患者単価が改善するケースがあります。

紹介患者比率の向上も収益改善に直結します。紹介状を持つ初診患者は一般に診療密度が高く、単価が高い傾向にあります。地域の診療所・かかりつけ医との連携を強化し、適切なルートで紹介患者を受け入れる仕組みを整えることが、外来収益の底上げにつながります。逆紹介（自院患者を近隣クリニックへ送り出す）を積極的に行うことで、信頼関係が構築され、紹介数の増加という好循環が生まれます。

診療フローの効率化も見逃せません。長い待ち時間は患者満足度だけでなく、医師・スタッフの生産性にも悪影響を与えます。予約システムの導入やオンライン問診の活用、診察室のゾーニング見直しにより、1日の診療患者数を増やすことができます。結果として外来医師の疲弊が減り、患者1人への対応時間を確保できるようになる、という好循環も生まれます。

外来患者数が減少傾向にある場合は、まず「どの診療科・曜日の患者が減っているか」「紹介患者比率はどう変化しているか」を数値で把握することが出発点です。データなき改善策は空振りに終わりがちです。

外来収益の最適化 — 紹介・単価・効率の3軸アプローチ

施策④：材料費・委託費を見直して利益率を高める

収益を増やすこととともに、費用を削減することも経営改善の重要な柱です。病院のコストの5〜6割が人件費であることはよく知られていますが、医薬品・材料費・委託費・光熱費など、人件費以外のコスト構造を見直すことで利益率の改善が期待できます。

医薬品・診療材料の費用削減は、効果が大きく即効性の高い施策です。地域の病院と共同購買（GPO：グループ購買組織）を組成することで、規模のメリットを活かしたメーカー・卸業者との価格交渉が可能になります。一般に、単独病院では引き出せない購入条件が、複数病院の連携によって実現するケースが多くあります。また、後発医薬品（ジェネリック）の採用比率を高めることも、薬剤費削減の有効な手段です。

給食委託費の定期見直しも大切です。委託業者との契約が長期間更新されていない場合、物価上昇分が委託費に転嫁されていることがあります。少なくとも3年ごとに相見積もりを取り、市場価格との乖離がないかを確認することが基本的な管理です。

エネルギーコストについては、電力会社の切り替えや省エネ設備投資（LED・高効率空調等）の費用対効果を検討する価値があります。施設の規模や建物状況にもよりますが、投資回収年数が3〜5年程度となるケースが一般的とされています。

コスト項目 見直しの切り口 期待される効果
医薬品・材料費 共同購買・後発品切り替え 購入単価の削減
給食委託費 定期的な相見積もり 市場適正価格へ是正
電力・光熱費 電力会社切り替え・省エネ投資 固定費の中長期圧縮
人材派遣費 直接採用比率の向上 単価コストの削減

施策④の注意点は、費用削減が「質の低下」「スタッフの疲弊」につながらないよう、バランスを意識することです。特に看護師・スタッフの処遇は、令和8年度改定で賃上げ対応分（+1.70%）が手当てされていますが、そのリソースを適切に配分し、職員の定着につなげることが長期的な収益安定に不可欠です。

病院のコスト構造と費用削減の優先順位

施策⑤：健診・在宅医療で収益を多角化する

保険診療だけに依存した収益構造は、診療報酬改定のたびにリスクにさらされます。令和8年度改定は本体+3.09%と約30年ぶりの3%超の引き上げでしたが、毎回こうした追い風が吹くとは限りません。そこで中長期の安定収益源として注目されるのが保険外・混合収益の多角化です。

健診センターの活用は、規模を問わず取り組める多角化策です。企業の定期健診、特定健診・特定保健指導、人間ドック（自費）の3本柱を整えることで、保険診療の繁閑に左右されない安定収益の柱を構築できます。施設要件と人員配置を整えた上で、地域の事業所・企業との健診委託契約を増やすことが鍵です。地域の中小企業の多くは健診実施場所を探しており、病院側からアプローチする余地があります。

訪問診療（在宅医療）への参入は、入院病棟に余裕がある病院にとって有力な選択肢です。在宅療養支援病院の届出を行い、退院患者の在宅フォローを自院で担うことで、診療報酬単価の高い在宅医療収益を得ながら患者との継続的な関係を維持できます。在宅患者から入院が必要になった際に自院へ紹介いただける関係性も構築できます。

通所リハビリテーション（デイケア）や外来リハビリの拡充も、回復期リハビリ病棟を持つ病院には自然な展開です。退院患者が外来・通所でリハビリを継続する仕組みを作ることで、外来収益の底上げと患者満足度の向上を同時に実現できます。

施策⑤は、①〜④に比べて準備と立ち上げに時間がかかります。「6か月以内に収益が出る」ではなく、「1〜2年後の収益柱として今から体制整備を始める」という長期視点で計画することが現実的です。健診や在宅医療への参入を検討する際は、スタッフの負荷や施設基準の確認を先行して行い、無理のない範囲でスタートすることをお勧めします。

収益多角化の5施策 — 実施難易度と収益インパクトのマップ

まとめ：5施策の優先順位と今期の着手ポイント

医業収益を増やす5つの施策は、着手しやすさと収益インパクトで優先順位が異なります。

今すぐ着手（0〜3か月） として最も即効性が高いのは、施策②「加算の棚卸し・算定漏れの確認」と施策④「材料費・委託費の見直し」です。どちらも大規模な体制変更を必要とせず、既存の業務フローに確認ステップを加えるだけで改善が見込めます。

中期的な改善（3〜6か月） には、施策①「病床利用率の向上（地域連携・退院支援）」と施策③「外来の効率化と単価最適化」が当てはまります。いずれも組織横断的な動きが必要で、成果が出るまでに一定の時間がかかりますが、継続的な収益改善に結びつく施策です。

中長期の布石（6か月〜） は施策⑤「健診・在宅医療の多角化」です。今から市場調査と体制整備を始め、将来の収益柱として育てる視点が必要です。

もっとも確実な着手順は、まず「損失を止める施策（算定漏れ・費用の無駄の排除）」から始め、そこで生まれたリソースと資金を「収益を増やす施策（稼働率向上・新事業）」に投じるという流れです。

福祉医療機構（WAM）の病院経営動向調査（WAM短観）によれば、経営改善に積極的に取り組む病院への融資・支援制度も整いつつあります。内部改善と外部資金の活用を組み合わせながら、本稿の5施策を自院の状況に照らし合わせて取捨選択してください。

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