病院のグループ経営戦略 — 複数施設の連携と本部機能の設計

四病院団体協議会の2024年度最終報告によれば、病院の**医業赤字率は74.6%、経常赤字率も65.6%**にのぼる。帝国データバンクの2024年度調査では、民間病院約900法人の61.0%が営業赤字を計上しており、前年度の54.8%から悪化が続いている。こうした環境の中、単独施設だけで黒字を持続させることは地域・規模を問わず困難になっている。

この状況に対応する経営戦略の一つとして、近年注目を集めているのが**「グループ経営」**だ。複数の施設を一つの傘のもとで連携・統合させ、機能分担と経営資源の共有によって収益性と持続可能性を同時に高めるアプローチである。急性期病院が回復期・在宅施設を傘下に置くケース、地方の中小病院が周辺の診療所を束ねて一体的に運営するケースなど、形態は多様だ。

本記事では、グループ経営を検討する理事長・院長・事務長に向け、選択できる形態の整理から本部機能の設計・実践上の注意点まで体系的に解説する。

なぜいま「グループ化」なのか — 単独経営の限界

病院を単独で経営し続けることの難しさは、大きく三つの構造的要因に集約される。

①コスト構造の硬直化

病院経営費の5〜6割は人件費が占める。看護師・医師・コメディカルの採用難と賃金上昇が続く中、単独施設では採用コストや教育投資を吸収しにくい。令和8年度診療報酬改定では本体プラス3.09%（約30年ぶりの3%超）が認められたが、その内訳の1.70%は賃上げ対応分であり、人件費上昇分を自動的に賄うものではない。規模の小さい病院ほど一単位当たりの固定費負担は重くなり、コスト構造が硬直化しやすい。

②病床利用率の低下リスク

厚生労働省の病院報告（2024）によれば、全病床の平均利用率は77.0%、一般病床では73.3%にとどまる。損益分岐点は一般に80%前後とされるため、多くの病院が慢性的に分岐点を下回っている。急性期一辺倒の機能では在院日数短縮の圧力に耐えきれず、回復期・慢性期・在宅施設との連携がなければ適切な転棟先を確保しにくい状況が続く。

③後継者不在と人材確保難

医療業の後継者不在率は6割を超え、医療機関の倒産は2025年に66件、休廃業・解散は823件と2年連続で過去最多となった（帝国データバンク2025年調査）。後継者がいない単独施設はM&Aか廃院の二択に迫られるが、グループ内であれば法人内の人材登用や法人格統合によって円滑な世代交代を図れる可能性がある。

これらの課題に対し、グループ経営は「コスト吸収・機能補完・人材確保」の三つを同時に解決するアーキテクチャとして機能しうる。

グループ経営の主な形態 — 3つの選択肢

グループ化の方法は、法的形態と連携の深さによっていくつかの選択肢がある。代表的な三類型を整理する。

① 医療法人の統合・法人格一本化

複数の医療法人を合併（吸収合併・新設合併）または出資持分の取得によって一つの法人に統合する形態だ。意思決定が一元化され、人事・財務・調達の完全統合が可能になる。統合後の組織は一つの理事会・監事会で管理され、複数施設は各院長が担う。

メリットは、ガバナンス・コンプライアンス対応の簡素化と、共有資源配分の自由度が高いことだ。デメリットは、合併手続きの複雑さと、旧法人の文化・組織風土の統合に時間とコストがかかることである。都道府県への変更認可が必要で、準備から認可取得まで半年〜1年以上を見込む必要がある。

② 複数法人の戦略的提携（契約型グループ）

法人格を維持したまま、経営管理委託契約・共同購買協定・人材派遣協定などによって実態上のグループを形成する形態だ。「経営受託」スキームもこの一形態であり、赤字法人の経営権を強者法人が受託するケースも近年増えている。

法人格を維持するため変更手続きが少なく、段階的に連携を深めやすい。一方、契約関係のみで縛るため、重要な意思決定で各法人の利害が衝突することがある点に注意が必要だ。

③ 地域医療連携推進法人の活用

2017年に創設された地域医療連携推進法人制度を利用し、複数の法人が参加法人として参画する形態だ。各参加法人は独立を保ちながら、法人間での医療機器共同利用・人材派遣・医薬品共同購買が制度的に可能となる。都道府県知事の認定が必要で、運営は推進法人が担う。

地域包括ケアシステムの担い手として位置づけられており、補助金・支援施策を活用しやすい面もある。行政との連携を重視するなら最も適した形態といえる。

スケールメリットの実態 — コストと収益への影響

グループ化によるコスト削減・収益向上効果は、主に以下の領域で発現する。

調達コストの低減

医薬品・診療材料の共同購買は、グループ規模が大きいほど価格交渉力が増す。複数施設が個別に取引していた場合と比べ、交渉次第でコスト削減が見込める。また、電子カルテ・医療情報システムのベンダーをグループで統一することで、保守・更新コストを抑えられるケースも多い。

採用・研修費の分散

採用広告や人材紹介会社へのフィーは施設単位で固定費化しやすい。グループで採用チームを一本化し、採用した人材を適材適所に配置することで一人当たりの採用コストを抑制できる。看護師・コメディカルの研修プログラムもグループ内で共通化すれば、外部研修費の重複支出を防ぐことができる。

バックオフィスの統合

法人ごとに専任スタッフを置いていた法務・税務・経理の一部をグループ本部に集約することで、バックオフィスの人員を最適化できる。ただし医療法人の税務は通常法人と異なる取り扱いが多く、グループ化後も各法人の法的独立性を適切に管理する必要がある。

病床利用率の相互補完

グループ内の急性期→回復期→慢性期・在宅のパスウェイが確立すると、患者の流れがグループ内で完結しやすくなる。急性期病院が損益分岐点の80%を割っている場合でも、回復期・在宅施設への患者誘導でグループ全体の稼働率を維持しやすくなる。200床・入院単価5万円の病院では、利用率1ポイント上昇が年間約3,650万円の増収に相当することを踏まえれば、この相互補完の経営インパクトは大きい。