公立病院の経営課題を語るとき、避けて通れない指標が病床利用率です。厚生労働省の「令和6(2024)年 病院報告」によると、全国の病院全体で全病床の病床利用率は77.0%、一般病床に限ると73.3%という水準にあります。経営の損益分岐点とされる80%前後を、全国平均がすでに下回っている現実があります。

四病院団体協議会（四病協）の2024年度病院経営定期調査・最終報告では、医業赤字74.6%・経常赤字65.6%という数字が示されています。帝国データバンクの2024年度調査でも、民間病院約900法人のうち営業赤字が61.0%（前年度54.8%から悪化）に達しており、病院経営の厳しさは全体に及んでいます。公立病院に限れば、政策的医療の担い手という構造的制約が重なり、病床利用率は民間に比べてさらに低い水準にとどまる施設も珍しくありません。

「病床が埋まらない」という実態は、直接的な収益減を招くだけではありません。スタッフ配置の非効率、診療報酬の算定要件維持への懸念、さらには将来の設備投資計画や借入返済能力にまで影響を及ぼします。本記事では、公立病院の病床利用率を巡る全国データの読み方から、低下要因の構造的分析、そして経営改善に向けた実務アプローチまでを体系的に整理します。

なお、帝国データバンクの2025年調査によると、医療機関の倒産は66件・休廃業解散は823件で、いずれも2年連続の過去最多を記録しています。診療所経営者の56.7%が70歳以上という高齢化も進んでおり、後継者不在と経営悪化が重なると、廃業や売却という選択肢が現実味を帯びます。病床利用率の問題は、単なる稼働管理の話にとどまらず、病院の存続そのものに関わる経営の根幹です。理事長・院長・事務長が率先して数字を把握し、改善行動につなげることが求められています。

1. 公立病院の病床利用率 — 全国データが示すもの

全国の病床利用率と損益分岐点の比較グラフ

厚生労働省の「令和6(2024)年 医療施設(動態)調査・病院報告の概況」は、国内の病院稼働実態を把握する最も基本的な公的統計です。直近データが示す全国の病床利用率は、全病床77.0%・一般病床73.3%。損益分岐点とされる80%前後と比較すると、全体としてすでに余裕のない水準です。

日本病院協会が実施した「令和6年度 公立病院の経営に関する調査 結果報告書」においても、公立病院の収支・稼働状況が詳細に報告されています。同報告によると、公立病院の経営環境は医療費の地域分布・人口動態・政策医療の義務づけなど複数の要因によって規定されており、民間病院と同列には比較しがたい面があります。

病床種別 全国平均利用率（2024年病院報告） 経営上の損益分岐点目安
全病床（全病院平均） 77.0% 約80%
一般病床（全病院平均） 73.3% 約78〜82%
療養病床（参考） 施設により異なります 〜85%程度
精神病床（参考） 施設により異なります 〜80%前後

この表が示すように、全国平均であっても一般病床は損益分岐点を下回る水準にあります。公立病院の場合、救急・小児・周産期など稼働が安定しにくい機能を担うため、さらに数ポイント低い施設も存在します。

なお、病床の種類によって損益分岐点の水準は異なります。急性期一般病棟は重症患者の診療密度が高く高単価である分、稼働が少し下がるだけで赤字幅が急拡大します。一方、療養病棟は単価が低いながらも長期安定稼働が見込めるため、損益分岐点の水準自体は異なります。自院の機能構成に応じた損益分岐点の把握が、経営判断の出発点となります。

病床利用率が低いということは、あるはずの収益が生まれていないということです。固定費（人件費・建物維持費等）はほぼ一定であるのに対し、稼働が低いと収益が追いつかず、赤字が拡大します。病院のコストの5〜6割を占める人件費を、適切な病床稼働で吸収できるかどうかが、経営の持続可能性を根本的に左右します。

また、病床利用率は融資審査にも影響します。福祉医療機構（WAM）などが行う病院向け融資の際、病床稼働率は経営健全性を測る重要指標のひとつとして参照されます。稼働が低い施設は、新規借入や返済条件の変更交渉においても不利になりやすく、資金繰りの悪化を招くリスクがあります。

2. なぜ公立病院の病床利用率は低くなりやすいのか

公立病院と民間病院の構造的差異 比較図

公立病院の病床利用率が民間より低くなりやすい背景には、複数の構造的要因が絡み合っています。理事長・院長・事務長が経営改善に取り組む際、まずこの構造を正確に理解することが不可欠です。

① 政策的医療の強制的な担い手であること 救急・小児・周産期・精神・感染症などは採算が取りにくい領域です。しかし公立病院は地域の最後の砦として、収益性に関わらず病床を維持しなければなりません。需要変動が大きい救急病床は稼働が読みにくく、空床が常態化しやすい傾向があります。

② 紹介・逆紹介の機能分化が十分でない地域 地域の中小診療所との連携が不十分な場合、外来患者が救急・外来に集中していても、入院適応患者の紹介経路が整っていないケースがあります。外来患者が多くても病棟が空くという矛盾は、入院外来の機能分化が進んでいない病院でしばしば見られます。

③ 平均在院日数の長期化による病床回転率の低下 退院支援・在宅復帰の体制が十分に整っていないため、患者が長期入院になりやすい施設があります。平均在院日数が長くなるほど病床回転率が下がり、新規入院を受け入れる余地が減ります。「満床に近いが、新患を受け入れられない」という逆説的な状況を生むことがあります。

④ 老朽化した施設・設備による患者離れ 建替えが進まず施設が老朽化すると、患者・家族から選ばれにくくなります。特に民間病院が充実している都市部では、利便性・快適性の高い民間病院が選好され、公立病院の病床稼働が徐々に低下するケースが一般に見られます。

⑤ 医師・看護師不足による休床 医師や看護師の配置が薄い場合、病床を保有していても物理的に稼働できません。「病床はあるが、休床状態」の施設では、名目病床数を実態に合わせて削減し利用率を引き上げるダウンサイジングの判断も経営上の重要な選択肢です。

これら5つの要因は独立して存在するわけではなく、相互に連動しています。たとえば、医師不足（⑤）が救急受け入れ減少を招き（①）、入院患者の流入が細ることで回転率も低下する（③）という連鎖が起きることがあります。どの要因が「主因」かを診断するには、月別入院患者数・紹介元・退院先・在院日数・休床数などのデータを一覧化し、傾向を可視化することが先決です。

3. 病床利用率1ポイントが生む収益インパクト

利用率1ポイント改善の収益インパクト計算図

病床利用率の改善が経営にどれほどのインパクトをもたらすか、具体的な数値で確認してみましょう。

200床・入院単価5万円の病院の場合、利用率1ポイントの改善は年間約3,650万円の増収に相当します（2床×5万円×365日）。これは機械的な計算ですが、感覚をつかむには十分な数値です。

300床・入院単価4万5,000円の公立病院であれば、1ポイント改善で年間約4,900万円（3床×4.5万円×365日）。仮に5ポイント改善できれば、約2億5,000万円規模の増収が見込まれる計算です。ただし実際には、病床を稼働させるためには看護師配置・医師の対応体制・退院支援スタッフなどの固定費も伴います。

純粋な増収がそのまま利益になるわけではありませんが、薬剤費・診療材料費など変動費は入院件数に応じて動くため、稼働が上がるほど固定費の回収が進み、最終的な利益率が改善する構造になっています。

また、診療報酬の観点からも、病床利用率は重要です。急性期一般入院料をはじめ、多くの入院料は重症度・医療・看護必要度の要件が設定されており、稼働が低くなると患者の重症度比率の維持が難しくなり、上位の入院料の算定要件を失うリスクが生じます。令和8年度診療報酬改定では急性期一般入院料1が1,688点から1,874点へ引き上げられていますが（施行2026年6月1日）、このメリットを享受するには要件を満たした稼働の維持が前提となります。

さらに、令和8年度改定では物価対応料の新設（急性期一般入院料1で58点/日など）も盛り込まれており、入院稼働が高い施設ほどこの恩恵を大きく受けられます。GemMedの改定解説記事でも、基本診療料アップと物価対応料の組み合わせが、稼働改善施設の収益を大きく押し上げる可能性が指摘されています。逆に稼働が低い施設では、改定後も収益改善効果が限定的になりやすい構造があります。つまり、診療報酬改定の恩恵を最大限に受けるためにも、病床稼働率の改善は緊急の経営課題と言えます。

4. 病床利用率を下げる5つの経営課題

病床利用率を下げる5つの経営課題 チェックリスト

現場で見られる病床利用率低下の主な原因を5つに整理します。それぞれが複合的に絡み合っていることが多く、単一施策での解決が難しいケースも少なくありません。まず自院の実態がどの課題に該当するかを診断することが出発点です。

課題① 入院適応患者の獲得不足 地域の診療所・クリニックからの紹介患者が少ない、または救急搬送の受け入れ体制が弱い場合、そもそも入院患者が集まりません。地域医療連携室の機能強化や救急対応力の整備が改善の出発点となります。紹介患者数・救急搬送受け入れ件数の月次管理が重要です。

課題② 退院支援・在宅復帰の体制不備 退院が進まないと、急性期病床に回復期・慢性期の患者が混在し、新規入院を受け入れられなくなります。退院支援看護師・社会福祉士の早期介入体制と、近隣の回復期・介護施設との日常的な連絡体制が不可欠です。入院当日から退院計画を立てる姿勢が、稼働改善につながります。

課題③ 病床の機能区分と実態の乖離 届け出上は急性期一般入院料を算定しているが、実態は亜急性期・回復期患者が多い、といった状況は珍しくありません。算定区分と患者実態が乖離していると、診療報酬を最大化できず、稼働も不安定になります。定期的な患者構成の分析が必要です。

課題④ 情報管理・病床管理の属人化 病床の空き状況・予定入院・退院日の管理が担当者の勘と経験に依存していると、入退院の調整が非効率になります。病床管理システムやベッドコントローラーの活用により、可視化・計画化を進めることが中期的な改善に有効です。

課題⑤ スタッフの採用・定着の困難 看護師が不足している病棟は、病床を持っていても稼働できません。採用コストの増大と離職率の問題が重なると、構造的な欠員が生じ、一部病床を恒常的に休床せざるを得ない状況に陥ります。令和8年度改定では入院ベースアップ評価料が最大250点に拡充されており、これを活用した賃上げ原資の確保が人材定着の鍵になります。

5. 病床利用率を回復させる実務アプローチ

病床利用率改善ロードマップ：短期〜中期

病床利用率の改善は、すぐに成果が出るものと中期的に取り組むべきものに分けて考えることが有効です。短期施策で一定の成果を出しながら、中期的な構造改革を同時並行で進める二段構えが現実的です。

短期（3〜6カ月）でできること

連携先クリニックへの定期訪問と紹介ルートの明確化は、比較的短期間で入院患者数の増加につながります。地域医療連携室のスタッフが週1〜2回、近隣診療所を訪問し、受け入れ可能な患者像や得意な診療領域を伝えるだけで、紹介数が変化することがあります。

また、病床の空き状況・予定入退院の一覧化と共有も即効性があります。翌日・翌週の入院予測を病棟管理者・外来・救急が共有することで、「受け入れ余地があるのに断ってしまう」という機会損失を減らすことができます。

中期（6カ月〜2年）で取り組むこと

病床機能の届け出区分と実態患者の整合化は、診療報酬収益の最大化に直結します。急性期から回復期・地域包括ケア病棟への機能転換を検討する場合は、地域の需要動向・競合状況・スタッフ体制を踏まえた綿密な事前分析が必要です。

救急受け入れ件数の増加は、安定した入院患者の流入源になります。救急対応力の強化には医師・看護師の体制整備が前提となりますが、救急患者が入院につながる割合（入院率）を上げる運用改善は比較的短期に実施できます。

看護師の確保・定着については、採用ブランディング、働き方改善、給与水準の見直しを総合的に進めることが重要です。福祉医療機構（WAM）の病院経営動向調査（WAM短観）でも、看護職員の確保難が稼働に影響を与えている実態が継続的に報告されています。

なお、利用率が構造的に低い場合は、**病床削減（ダウンサイジング）**も合理的な選択肢です。病床数を削減すれば分母が小さくなり利用率が上昇し、診療報酬の算定要件を維持しやすくなります。ただし、削減後の機能設計と地域ニーズへの対応を慎重に検討することが前提です。

DPC対象病院では、DPCデータ（診断群分類別の入院件数・在院日数・費用）を活用した稼働分析が有効です。自院の診断群別の稼働状況を可視化し、収益性の高い入院種別を優先的に受け入れる体制を整えることで、同じ稼働率でも収益構造が改善することがあります。また、在院日数が長期化している診断群を特定し、退院調整を集中的に行うことで、病床回転率の改善と稼働率の向上を同時に追求することが可能です。

6. 病床機能の多様化と利用率の最適化戦略

病床機能別 利用率最適化マトリクス

病床利用率を単に「上げる」だけでなく、病床機能ごとに最適な稼働水準を目指すことが重要です。急性期・回復期・療養・地域包括ケアなど、それぞれの機能には異なる経営特性があります。

急性期一般病棟 診療報酬が高い（令和8年度改定後、急性期一般入院料1は1,874点）一方、重症度・医療・看護必要度の要件が厳しく、稼働が低いと要件維持が困難になるリスクがあります。入院患者の重症度を常時モニタリングし、算定要件の下限ギリギリにならないよう運用する管理が求められます。

地域包括ケア病棟 急性期から在宅復帰への橋渡しを担う機能で、地域に根ざした公立病院との親和性が高い病棟です。在宅復帰率・病床稼働率のバランスを取りながら、比較的安定した稼働を維持しやすいとされています。

回復期リハビリテーション病棟 高齢化に伴い需要が増大しており、理学療法士・作業療法士等のリハビリ資源の確保が前提ですが、安定した稼働が見込める機能です。在宅復帰率・実績指数の要件管理が経営の鍵となります。

療養病棟 長期療養患者を受け入れる機能で、稼働は安定しやすい一方、診療報酬単価は急性期より低くなります。令和8年度改定で療養病棟入院料1は1,964点から2,035点に引き上げられており、収益性はやや改善しています（算定候補として確認が必要です）。

いずれの機能においても、地域の人口構造・需要動向・競合状況を踏まえた機能設計が必要です。単一機能に特化するより、地域の状況に応じたケアミックス（急性期と回復期の組み合わせ等）が、利用率の安定化に有効なケースも多くあります。

機能転換を検討する際には、転換後の診療報酬収入のシミュレーションを行うことが不可欠です。たとえば、急性期一般病棟を地域包括ケア病棟に転換すると、点数は下がる一方で要件維持が容易になり、稼働率が安定するケースがあります。短期的な収益減と中長期の安定稼働のトレードオフを、実際の患者データをもとに試算することが求められます。また、機能転換には看護師の役割変化・研修・採用計画が伴うため、人事・採用部門と経営企画が連携した計画立案が重要です。

まとめ

公立病院の病床利用率は、全国平均が全病床77.0%・一般病床73.3%という現状のなかで、政策的医療の担い手としての制約を抱えながら、損益分岐点の80%を下回る施設も珍しくありません。医療機関の倒産や休廃業が2年連続で過去最多を記録するなか（帝国データバンク2025年）、病床稼働の問題を放置することは経営危機の直結した原因となります。

改善の出発点は、「なぜ稼働が低いのか」を数値で把握することです。入院患者の流入経路・在院日数・退院先を分解し、どこにボトルネックがあるかを見極めることが重要です。単純に「患者を増やす」だけでなく、病床機能の見直し・退院支援の強化・地域連携の深化という三つの軸で継続的に取り組むことが、公立病院の持続可能な経営につながります。

病床利用率は経営の体温計です。まず現状を正確に測ることから始めましょう。

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出典・参考文献

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