赤字病院が全体の7割近くに達するなか、入院収益の管理はかつてなく重要になっています。経営会議や病棟師長との対話の中で「病床利用率が低い」「平均在院日数が長すぎる」という声は頻繁に挙がります。しかし、この2つの指標は独立した問題ではありません。平均在院日数と病床利用率は密接に連動したKPIであり、一方だけを追うと他方が悪化するリスクを内包しています。

たとえば「平均在院日数を短縮すれば病床が空き、新規患者を受け入れやすくなる」という議論は、条件さえ整えば正しい方向性です。しかし、退院後すぐに次の患者が入院しなければ、逆に病床利用率が下がります。一方で「長く入院させれば利用率が高まる」と安易に考えると、DPC病院では包括払いの範囲を超えて収益が下がり、病院機能評価にも悪影響が出ます。

このように「相反するように見えるが実は表裏一体」という関係を正しく理解することが、持続的な経営改善の出発点です。本記事では、病院経営における2大KPIの関係性を数値と構造で整理し、同時改善に向けた実践アプローチを解説します。

四病院団体協議会の2024年度病院経営定期調査・最終報告によると、医業赤字は74.6%、経常赤字は65.6%に達しています。帝国データバンクの2024年度調査でも、民間病院約900法人の61.0%が営業赤字となっており、前年度の54.8%から悪化しています。この経営悪化の根本には、収入の柱である入院収益の伸び悩みがあります。費用面では人件費がコスト全体の5〜6割を占め、削減余地は限られています。だからこそ、収入側の主要ドライバーである病床利用率と平均在院日数を同時に最適化することが、経営改善の最重要課題となっています。

2大KPIの定義と計算式

2大KPIの計算式と共通要素

病床利用率は「ある一定期間に実際に利用された病床の割合」を示す指標です。厚生労働省の「病院報告」に基づく計算式は次のとおりです。

病床利用率（%）＝ 在院患者延べ数 ÷（病床数 × 日数）× 100

分母は「病床数×期間の日数」で、分子は「その期間に実際に病床が使われた延べ患者数」です。分子が分母に近づくほど利用率は高まります。

一方、平均在院日数は「患者1人が何日間入院しているか」を示す指標です。

平均在院日数（日）＝ 在院患者延べ数 ÷ {（新入院患者数 ＋ 退院患者数）÷ 2}

この2つの計算式を見比べると、両者が「在院患者延べ数」という共通の要素を含むことに気づきます。言い換えれば、平均在院日数が変わることで延べ在院患者数が変化し、それが病床利用率に直接影響します。これが「2指標は連動している」という数学的根拠です。

また、平均在院日数の式の分母に着目すると「新入院患者数と退院患者数の平均」が登場します。つまり、病床利用率は「病床がどれだけ埋まっているか」を示し、平均在院日数は「どれだけ患者が回転しているか」を示すと理解できます。2つのKPIで入院運用の全体像を把握できるのです。

全国平均と損益分岐点の現状

全国病床利用率の実態と損益分岐点

厚生労働省の2024年病院報告によると、全病床の病床利用率は全国平均77.0%、一般病床では73.3%です。一般的に、病院の損益分岐点は80%前後とされており、全国平均は損益分岐点を下回る水準にあります。

区分 病床利用率 損益分岐点との関係
全病床（全国平均） 77.0% 損益分岐点を下回る
一般病床（全国平均） 73.3% 損益分岐点を大きく下回る
損益分岐点の目安 80%前後 経常収支均衡ライン

重要なのは、病床利用率1ポイントの収益インパクトが非常に大きいという事実です。仮に200床・入院単価5万円の病院の場合、利用率が1ポイント上昇すると年間約3,650万円の増収になります（2床×5万円×365日の計算）。これは検証済みの試算値ですが、実際の病院では入院単価や稼働パターンにより差が生じます。

73.3%から80%に改善できれば、200床・単価5万円の病院では年間約2.5億円規模の増収効果が試算できます。福祉医療機構（WAM）の病院経営動向調査を見ると、赤字病院の多くで利用率が損益分岐点を下回って推移しており、数ポイントの改善で経常収支が黒字転換するケースは少なくありません。この余地の大きさが、本稿で2大KPIの同時改善を論じる理由でもあります。

平均在院日数短縮が病床利用率に与えるメカニズム

在院日数×病床利用率：4つの経営パターン

在院日数短縮と病床利用率の関係は、単純な「短縮→空床増加→利用率低下」ではありません。正しく管理すれば、在院日数短縮は病床利用率の向上につながります。

そのメカニズムは次のとおりです。まず、在院日数が短縮されると同じ期間内により多くの患者を入院させられる（病床回転率の向上）ことになります。病床が空く時間が短くなれば、新規入院患者を受け入れるキャパシティが増加します。紹介患者や待機患者を速やかに取り込めれば、延べ在院患者数が維持・増加します。結果として、利用率が改善するとともに入院収益も増加するという好循環が生まれます。

逆に、退院後の次患者確保が遅れると、空床が発生して利用率が低下します。これが多くの病院で「在院日数を短縮したはずなのに利用率が下がった」という矛盾が起きる理由です。

つまり、在院日数短縮の効果を最大化するには、退院後すぐに次の患者を受け入れる体制（入院待機管理・地域連携）の整備が前提条件となります。

状況 在院日数 次患者確保 病床利用率への影響
理想型 短縮 速い（翌日以内） 大幅改善
中間型 短縮 普通（2〜3日） 微改善
失敗型 短縮 遅い（3日超） 悪化
停滞型 長い 遅い 低迷継続

この表が示すように、在院日数短縮だけでは不十分です。「退院と入院のつなぎ目」を管理することが、最も重要な経営課題のひとつです。特に地方の病院では、待機患者が少ないために退院後の空床期間が長くなりがちです。その場合には、退院支援よりも紹介患者の獲得や入院受入れ体制の見直しを優先する必要があります。

DPC病院特有の視点：包括払いと在院日数

DPC病院の在院日数管理チェックリスト

DPC（診断群分類包括払い）対象病院では、平均在院日数の管理が収益に直結する特有の構造があります。DPC制度では各疾患群に「平均在院日数Ⅰ（入院期間が短い方25パーセンタイル）」と「平均在院日数Ⅱ（平均値）」が設定されており、在院日数の区分によって1日あたりの診療報酬点数が変わります。

一般的な構造として、在院日数が短い区分（入院期間Ⅰ以内）では1日あたりの包括点数が最も高く設定されており、日数が長くなるにつれて1日あたりの点数は下がる傾向があります。この仕組みは「急性期医療に集中し、安定したら退院する」という制度設計の意図を反映しています。

したがって、DPC病院では適切な在院日数管理が収益最大化に直結します。在院日数を無理に伸ばしても1日あたりの収益は下がるため、「適切なタイミングで退院させてすぐ次の患者を受け入れる」という回転率の管理が収益の鍵となります。

ただし、DPCの点数設定の詳細は改定ごとに変わるため、算定できる点数については自院担当部門での確認が必要です。令和8年度診療報酬改定（2026年6月1日施行）では、本体改定率が約30年ぶりとなる+3.09%となり、急性期一般入院料1が1,688点から1,874点へ大幅に引き上げられました。また物価対応料の新設や入院ベースアップ評価料の拡充も行われており、入院機能の再評価が進んでいます。PwC Japanの分析でも、この改定で入院料の選択肢が複雑化しており、機能に応じた算定見直しが求められていると指摘されています。

DPC病院が在院日数管理において確認すべきポイントを、チェックリスト形式で整理すると上記図解のとおりです。「自院の主要疾患群でどの区分に何%の患者が収まっているか」を把握することが第一歩です。

2大KPIを同時に改善する6つのアプローチ

2大KPIを同時に改善する6つのアプローチ

2つのKPIを同時に改善するためには「在院日数を短くしながら、病床が埋まる仕組みを作る」という考え方が根本です。以下に主要な6つのアプローチを示します。

① 退院支援の強化

退院後の生活環境や介護サービスが整わないために退院が遅れるケースが多くあります。入院時から退院支援看護師・社会福祉士（MSW）が関与し、退院先の調整を早期に開始することが有効です。一般に、入院後48時間以内のアセスメントで退院先が見えてくると、在院日数は大幅に短縮できます。

② 入院前支援・術前準備の前倒し

手術前の検査や説明を外来段階で完結させることで、入院後の準備期間を短縮できます。令和8年度改定でも入院前支援に関連する算定項目が整理されており、詳細な算定可否は改定資料での確認が必要です。入院後に行っていた採血・検査・書類準備を外来でできる体制を構築すれば、入院当日から治療を開始できます。

③ 地域連携パスの活用

脳卒中・大腿骨骨折・がんなど、連携パスが整備されている疾患では、病院から回復期病棟・在宅へ移行する道筋が明確化されています。連携先の後方病院・訪問看護・介護施設との日常的な関係構築が、患者移行の速さを左右します。

④ 入院待機管理システムの整備

外来・紹介患者の入院予定を一元管理し、退院予定病床に入院候補者を事前に割り当てる体制を作ります。「朝の退院・夕方の入院」を当日中に完結させることで空床時間を最小化できます。これを実現するには、病棟師長・外来担当者・地域連携室が毎朝情報共有する仕組みが必要です。

⑤ 休日・連休の入退院促進

休日は入退院が止まりがちで、「月曜日に退院、火曜日に入院」というパターンが続くと、週に2日近く病床が無駄になります。休日入院・退院の仕組みを整えることで利用率が改善します。実際に、土曜日の退院・入院を院内ルールとして定め、利用率を数ポイント改善した病院の事例は業界内で報告されています（一般的なケースとして）。

⑥ 病床種別ごとの個別管理

一般病床・回復期リハ病棟・療養病棟・精神科病棟では、適正な在院日数・利用率の水準が異なります。一律に管理するのではなく、病棟ごとの特性に応じた目標値を設定してPDCAを回すことが重要です。回復期リハ病棟では病床利用率90%以上が一般的な経営指標の目安とされますが、一般急性期病棟とは求められる在院日数の性格が全く異なります。

改善計画の立て方とPDCAサイクル

2大KPI改善のPDCAサイクル

2大KPIを継続的に改善するためには、月次・週次でのモニタリングが欠かせません。改善計画は「現状把握→目標設定→施策実行→検証→改善」というPDCAで回すことが基本です。

**【Plan：計画】**まず自院の病床利用率・平均在院日数を、厚生労働省「病院報告」の全国平均と比較してギャップを数値化します。さらにWAMの病院経営動向調査や四病協調査の経営指標と突き合わせることで、自院の相対的な位置づけが把握できます。ギャップが明確になったら、診療科別・病棟別に改善余地が大きい領域を特定します。

**【Do：実行】**前章で示した6つのアプローチのうち、ギャップの原因に対応したものを優先的に展開します。退院遅延が主因なら①〜③、空床期間が長いなら④〜⑤、特定病棟の問題なら⑥を重点施策とします。

**【Check：評価】**月次で病棟別の両KPIを計測し、目標との乖離を確認します。同時に、改善効果の収益インパクトを試算します。「利用率1ポイントの差が年間約3,650万円（200床・入院単価5万円の場合）」という換算を使うことで、経営陣への報告がより説得力を持ちます。

**【Act：改善】**未達の診療科・病棟について原因を特定し、次月の計画に反映させます。また、改善がうまくいった病棟の事例を横展開することも効果的です。

月次PDCAに加え、週次でも「翌週の入退院予定と病床空き状況」「在院日数が目標を超えている患者のリスト」「退院支援の進捗」を確認する習慣を持つと、ロスを最小化できます。

管理頻度 確認項目 担当
毎朝 当日の退院予定・入院予定・空床数 病棟師長・地域連携室
週次 在院日数超過患者リスト・退院支援進捗 退院支援担当者
月次 病棟別利用率・在院日数・収益インパクト試算 経営企画部門

このように複数のサイクルで管理することで、月次報告を待たずに問題の芽を早期に摘むことができます。

まとめ

平均在院日数と病床利用率は表裏一体のKPIです。在院日数短縮は病床回転率を高めてKPIを改善する可能性を持ちますが、次患者確保の体制なしには逆効果になります。DPC病院ではさらに包括払い制度との兼ね合いも考慮が必要です。2つのKPIを同時に底上げするには、退院支援・地域連携・入院待機管理を一体的に整備し、病棟ごとにPDCAを回し続けることが有効です。まずは自院のデータを厚労省・WAMの全国平均と比較し、改善余地を数値で把握することから始めましょう。令和8年度改定の追い風を最大限活かすためにも、入院収益の最適化は今すぐ着手すべき経営課題です。

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