「もう病院経営をやめたい。でも、閉院すべきか、売却すべきか、それとも立て直しに挑むべきか分からない」。赤字が続く病院の理事長・院長から、私たちが最も多くいただく相談がこれです。
四病院団体協議会（四病協）の2024年度病院経営定期調査（最終報告）によると、病院の74.6%が医業赤字、65.6%が経常赤字という状況です。帝国データバンクの2024年度調査でも、民間病院約900法人のうち営業赤字は61.0%と、前年度の54.8%から悪化しています。赤字はもはや「経営が下手な一部の病院」の問題ではありません。だからこそ、感情論ではなく判断の物差しを持って出口を考えることが大切です。
この記事では、赤字病院の出口を「閉院」「売却」「再生」の3つに整理し、どれを選ぶべきかを決める3つの判断軸と、その組み合わせで結論を導く判断チャートをご紹介します。
赤字病院に残された3つの出口
まず全体像です。赤字病院の出口は、突き詰めると次の3つしかありません。
| 出口 | 何をするか | お金の流れ | 医療機能 |
|---|---|---|---|
| 閉院 | 病床を返上し法人を清算 | 費用が出ていく | 地域から消える |
| 売却（M&A） | 持分譲渡や事業譲渡で第三者へ | 対価を受け取れる可能性 | 買い手の下で続く |
| 再生 | 経営改善で黒字化を目指す | 投資と我慢が先行 | 自らの手で続く |
帝国データバンクの調査では、2025年の医療機関の倒産は66件、休廃業・解散は823件と、いずれも2年連続で過去最多を更新しました。注目すべきは、倒産の10倍以上の医療機関が「静かに」市場から退出していることです。その中には、売却や再生の可能性を検討しないまま閉院を選んでしまったケースも少なくないと言われます。
大切なのは、3つの出口に優劣はないということです。**病院の状態と経営者ご自身の状況によって、正解は変わります。**以下、その状態を測る3つの判断軸を順に見ていきます。
判断軸1: 財務の深さ — 債務超過か、資金繰りは何ヶ月もつか
最初に確認すべきは財務です。ここで見るのは損益計算書（1年間の儲け）ではなく、**貸借対照表（財産の状態）と資金繰り（現金の残り）**です。
チェックポイントは2つです。
1つ目は債務超過かどうか。債務超過とは、資産をすべて売っても借金を返しきれない状態を指します。実質債務超過（土地建物を時価評価し、理事長貸付金などを補正した後の姿）で見ることが重要です。債務超過が深いほど、売却では「値段がつきにくく」、再生では「金融機関の協力が前提」になります。
2つ目は資金繰りの残り月数。手元現金と毎月の資金流出から、「あと何ヶ月もつか」を計算します。目安として、残り6ヶ月を切ると選べる出口が急激に減ります。売却には通常、相手探しから成約まで半年〜1年以上かかるためです。残り1年以上あれば、3つの出口すべてが検討可能です。
日本経営診断学会の論集に掲載された医療法人の財務分析研究でも、病院の財務悪化は損益より先に資金構造に表れることが指摘されています。「まだ黒字だから大丈夫」ではなく、現金の残り時間で考えるのが財務軸の要点です。
なお、病院のコストの5〜6割は人件費と言われます。人件費は簡単には削れないため、赤字幅が人件費に起因して構造的に大きい場合、財務の悪化スピードは想像より速くなりがちです。
判断軸2: 事業の再生余地 — 病床機能と地域需要のギャップ
2つ目の軸は、**その病院の事業に「まだ伸びしろがあるか」**です。財務がどれだけ傷んでいても、事業に再生余地があれば売却でも再生でも道は開けます。逆に、事業自体の需要が失われていれば、再生に挑んでも消耗するだけです。
見るべきポイントは次の通りです。
- 病床機能と地域需要のギャップ: 急性期の看板を掲げているのに、実際の入院患者は高齢の慢性期患者ばかり、という「機能のミスマッチ」はないか。地域の人口動態と将来需要に対して、いまの病床機能は合っているか
- 病床利用率の水準と改善余地: 厚生労働省の病院報告（2024年）によると、病床利用率の全国平均は全病床77.0%、一般病床73.3%です。一方、損益分岐点は一般に80%前後とされます。利用率が60%台でも、紹介経路の再構築や病床機能の転換で上げられる見込みがあるなら、再生余地は大きいと判断できます
- 収益改善の打ち手が残っているか: 診療報酬の算定漏れ、地域連携の弱さ、病床区分の見直しなど、まだ手を付けていない改善策があるか
参考までに、200床・入院単価5万円の病院なら、病床利用率1ポイントの改善は年間約3,650万円の増収に相当します（2床×5万円×365日の機械計算）。利用率に数ポイントの改善余地があるだけで、損益は大きく変わるのです。
この軸で再生余地が「ある」と出た病院は、自力再生だけでなく、売却でも高く評価されやすくなります。買い手は将来の伸びしろにお金を払うからです。
判断軸3: 経営者側の事情 — 年齢・後継者・意欲
3つ目の軸は、財務でも事業でもなく、経営者ご自身です。ここを直視せずに出口を選ぶと、途中で計画が頓挫します。
- 年齢と健康: 再生には通常3〜5年の伴走が必要と言われます。帝国データバンクの調査では、診療所経営者の56.7%が70歳以上です。70代半ばで5年がかりの再生に挑むのか、それとも元気なうちに承継の道筋をつけるのか。体力・気力を含めた現実的な見立てが必要です
- 後継者の有無: 医療業の後継者不在率は6割超とされます。後継者がいれば再生して引き継ぐ選択が生きますが、いない場合、再生に成功しても「その先」がありません。後継者不在の病院にとって、売却は廃業ではなく事業承継の一形態です
- 経営への意欲: 率直に、「もう一度この病院を立て直したい」という気持ちが残っているか。義務感だけの再生は、現場の職員に必ず伝わります
この軸は数字にできない分、後回しにされがちです。しかし実務では、財務と事業の条件が同じでも、経営者の年齢と意欲によって最適な出口が正反対になることが珍しくありません。
判断チャート — 3つの軸を組み合わせて出口を絞る
3つの軸が揃ったら、次の順番で出口を絞り込みます。ポイントは、財務（時間）→事業（可能性）→経営者（担い手）の順に判定することです。
**ステップ1: 資金繰り残月数を確認する。**残り6ヶ月未満なら、まず金融機関への返済条件変更（リスケジュール）等で時間をつくることが最優先です。時間がないまま売却交渉に入ると、足元を見られます。
**ステップ2: 事業の再生余地を判定する。**地域需要とのギャップが埋められず、利用率改善の打ち手も尽きているなら、再生と売却の魅力は下がり、閉院を含めた撤退の検討が現実味を帯びます。逆に余地があるなら次へ進みます。
**ステップ3: 担い手を判定する。**経営者に時間・意欲があり後継者もいる（または自ら続ける）なら再生へ。再生余地はあるが担い手がいないなら、その伸びしろごと買い手に引き継ぐ売却が有力です。
**ステップ4: 閉院は「最後の選択肢」として比較する。**閉院には、職員の退職金、患者の転院調整、建物の解体や原状回復など、まとまった費用がかかります。売却なら対価を得られたかもしれない病院を閉院するのは、経済的には二重の損失です。閉院を選ぶのは、売却の可能性を実際に確かめた後でも遅くありません。
3つの出口の本質 — 費用が出る出口、対価を得る出口、価値を取り戻す出口
ここまでの内容を、お金の視点でもう一度整理します。
- **閉院は「費用が出ていく出口」**です。清算のためのコストを負担して、事業の歴史を閉じます。地域の医療機能も雇用も失われます
- **売却は「対価を得る出口」**です。事業と雇用を買い手に引き継ぎ、経営者は対価を受け取って経営から退きます。ただし対価の水準は財務と事業の状態次第で、債務超過が深ければ実質的な対価がないケースもあります
- **再生は「価値を取り戻す出口」**です。時間と労力を投じて病院の稼ぐ力を回復させます。成功すれば、その後に「高く売る」「良い形で承継する」という選択肢まで戻ってきます
つまり3つの出口は完全に独立しているわけではなく、「まず再生して価値を戻し、その上で売却する」といった組み合わせもあり得ます。福祉医療機構の病院経営動向調査（WAM短観）などで業界全体の経営環境を定点観測しつつ、自院の位置を客観視することが、組み合わせ判断の土台になります。
最後に強調したいのは、迷ったら中立の第三者の目を入れることです。仲介会社は売却が成立して初めて報酬を得る立場であり、金融機関は債権回収の立場であり、院内の幹部は雇用当事者の立場です。それぞれの助言は貴重ですが、立場のバイアスは避けられません。利害から距離のある専門家や公的な相談窓口に、3つの軸の評価だけでも見てもらう。それだけで、判断の質は大きく変わります。
よくある質問（FAQ）
Q. 赤字はまだ2期目です。出口を考えるのは早すぎませんか？
早すぎることはありません。むしろ検討は早いほど選択肢が多く、条件も良くなります。資金繰りに余裕があるうちは、再生に挑む時間も、売却で相手をじっくり選ぶ時間も残されています。逆に、資金が尽きかけてから動き出すと、売却では条件面で不利になり、再生では金融機関の協力を得にくくなります。「検討すること」と「決断すること」は別物です。3つの判断軸の棚卸しだけでも、体力のあるうちに始めておくことをお勧めします。
Q. 閉院にはどのような費用がかかりますか？
主な項目としては、職員への退職金、入院患者の転院調整の間の体制維持費、リース契約や賃貸借契約の解約に伴う清算金、建物の解体や原状回復の費用、カルテなど診療記録の保存対応、清算手続きを依頼する専門家への報酬などが挙げられます。金額は施設の規模や建物の状況により大きく異なるため一概には言えませんが、**「閉めるのにもまとまったお金と時間がかかる」**という点はどの病院にも共通です。閉院を検討する場合は、これらの費用の概算を先に見積もることが出発点になります。
Q. 売却すると職員や患者に迷惑がかかるのではないですか？
売却はむしろ、職員の雇用と患者の診療を守るための手段になり得ます。閉院すれば雇用も診療も確実に失われますが、売却であれば病院は買い手のもとで続きます。ただし雇用条件の維持は買い手との交渉次第ですので、基本合意の段階で雇用・処遇の方針を確認し、最終契約に条件として盛り込むことが大切です。また、交渉中の情報管理を徹底しないと、噂が先行して職員の離職や患者離れを招きます。職員への公表のタイミングと伝え方は、買い手側と綿密にすり合わせてください。
Q. 誰に相談すればよいですか？顧問税理士だけで足りますか？
顧問税理士は自院の数字を最もよく知る相談相手ですが、病院のM&Aや再生は通常の税務とは専門性が異なる領域です。**「病院・医療法人の案件を実際に扱った経験があるか」**を基準に、医療機関に詳しいアドバイザーや公的な相談窓口、金融機関の医療専門部署などを組み合わせるのが現実的です。その際も、本文で述べたとおり、特定の結論に利害を持たない中立の第三者を必ず1人入れておくと、判断の偏りを防げます。
まとめ
- 赤字病院の出口は閉院・売却・再生の3つ。優劣ではなく、状態との相性で選ぶ
- 判断軸は**①財務の深さ（債務超過・資金繰り残月数）②事業の再生余地（病床機能と地域需要のギャップ・利用率の改善余地）③経営者側の事情（年齢・後継者・意欲）**の3つ
- 資金繰り残り6ヶ月を切ると選択肢が急減する。判断は元気なうち、現金があるうちに
- 閉院は費用が出る出口。売却の可能性を確かめる前に閉院を決めない
- 迷ったら、利害関係のない中立の第三者に3軸の評価を見てもらう
出口を考えることは、敗北ではありません。職員と患者、そして地域のために、最も傷の浅い着地点を主体的に選ぶ経営判断です。