病院の6〜7割が赤字という状況は、今や業界全体の構造問題として定着している。四病院団体協議会の2024年度病院経営定期調査・最終報告によると、医業赤字の割合は74.6%、経常赤字も**65.6%に達する。帝国データバンクの2024年度調査では、民間病院約900法人の実に61.0%**が営業赤字であり、前年度（54.8%）から大幅に悪化している。
このような状況の中で、「もっと患者を増やさなければ」「どこかのコストを削らなければ」と感じている理事長・院長・事務長は多い。しかし、どこまで努力すれば黒字になるのか、その数字が見えないまま試行錯誤を続けているケースが少なくない。
その問いに答えるのが損益分岐点分析だ。損益分岐点（Break-Even Point、以下BEP）とは、収益とコストがちょうど均衡する「黒字化の最低ライン」のこと。病院経営においても、この数字を正確に把握することが経営改善の出発点となる。
本記事では、病院の費用構造の基礎から始めて、損益分岐点の計算方法、典型的な200床病院での試算、病院タイプ別の目安、そして「損益分岐点を下げる3つのアプローチ」まで、事務長・院長・理事長が実務で使える形で体系化する。
病院の費用構造 — 固定費と変動費を分ける
損益分岐点を計算するには、まず費用を固定費と変動費に分けることが第一歩だ。
固定費とは、患者数・診療量が増減しても、短期的にはほぼ変わらない費用を指す。病院における代表的な固定費は次のとおりだ。
- 人件費（医師・看護師・コメディカル・事務員等の給与・賞与・社会保険料）：病院のコスト全体の5〜6割を占める最大コスト項目
- 建物・医療機器・システムの減価償却費
- 建物・設備のリース料
- 水道光熱費・清掃・保守管理等の施設管理費
- 借入金の支払利息
なかでも人件費が固定費の大半を占めるのが、病院という組織の大きな特徴だ。雇用している職員の数はそう簡単には変えられないため、患者数が少ない月でも人件費は変わらずかかり続ける。
一方、変動費とは、診療量の増減に連動して変化するコストだ。
- 医薬品費（処方薬・注射薬・造影剤等）
- 診療材料費（カテーテル、縫合糸、ガーゼ、検査試薬等）
- 外注する委託検査費
- 患者数に連動する給食費
変動費は入院・外来患者が増えれば増え、患者が減れば減る。逆に患者がいない状態では変動費はほぼゼロに近づく。これが「固定費と変動費の本質的な違い」だ。
病院における固定費の比率は、施設の機能や規模によって異なるが、全コストの75〜80%程度が固定費となるケースが多い。このことは、売上（医業収益）が少し落ちるだけで赤字幅が大きく拡大しやすい構造を意味する。病院経営が「規模の経済」に強く支配される理由がここにある。
まず自院の直近の決算書（損益計算書）を開き、費目ごとに「固定か変動か」を仕分けることから始めよう。完全に固定とも変動とも言いにくい「準固定費」（例：超過勤務手当、季節性の光熱費）は、過去1〜3年間の月次データと診療量の相関をみながら分類するのが実務的なアプローチだ。
損益分岐点の計算式と手順
費用を固定費と変動費に分けたら、次のステップで損益分岐点を算出する。
損益分岐点売上高の計算
損益分岐点売上高 ＝ 固定費 ÷（1 − 変動費率）
ここで「変動費率」とは、医業収益（売上高）に占める変動費の割合だ。たとえば医業収益が年間10億円、変動費が年間2億円であれば、変動費率は20%（0.20）となり、「1 − 0.20 ＝ 0.80」が**貢献利益率（限界利益率）**となる。
固定費が年間8億円だとすると、損益分岐点売上高は次のように計算できる。
損益分岐点売上高 ＝ 8億円 ÷ 0.80 ＝ 10億円
これは、「年間10億円以上の医業収益を上げて初めて収支がトントンになる」ことを意味する。10億円未満であれば赤字、10億円を超えれば黒字だ。
病床利用率ベースの損益分岐点
病院では「損益分岐点売上高」を損益分岐点病床利用率に換算することで、日常の経営指標と直接結びつけて考えられるようになる。
損益分岐点病床利用率 ＝ 損益分岐点売上高 ÷ 満床時の理論最大入院収益
「満床時の理論最大入院収益」とは、すべての病床が365日フル稼働した場合の収益の上限値だ。実際には100%は不可能だが、計算の基準値として使う。
厚生労働省の病院報告（2024年）によると、全病床の平均利用率は77.0%、一般病床は73.3%だ。業界では損益分岐点は一般に80%前後とされており、全国平均がこのラインを下回っていることが、医業赤字が多い構造的な理由のひとつとなっている。
計算手順をまとめると、①決算書から固定費・変動費を分類→②変動費率を算出→③「固定費÷貢献利益率」で損益分岐点売上高を算出→④「損益分岐点売上高÷満床時収益」で損益分岐点病床利用率を算出、という流れになる。
200床モデルで試算する — 利用率1ポイントの重さ
具体的な数字で感覚をつかもう。病院200床・入院単価5万円という設定を使うと、利用率1ポイントの差は年間でどのくらいの収益差になるか。
計算式は次のとおりだ。
200床 × 入院単価5万円 × 365日 × 0.01（1ポイント） ＝ 年間約3,650万円
利用率が1%上がるだけで年間約3,650万円の増収になる。逆に1%下がれば、固定費が変わらない前提でそのまま3,650万円の減収だ。
| 病床利用率 | 年間入院収益（200床・単価5万円） |
|---|---|
| 70% | 約25.6億円 |
| 75% | 約27.4億円 |
| 80% | 約29.2億円 |
| 85% | 約31.0億円 |
| 90% | 約32.9億円 |
仮に損益分岐点が病床利用率80%（年収益29.2億円）の病院で、現状利用率が75%だとすると、年間約1.8億円の収益ギャップが赤字の構造的な原因になっている。この差を「患者1人ずつ増やす努力」「加算を1点ずつ積み上げる努力」で埋めるのか、それとも費用構造から見直すのかという選択が経営判断の核心だ。
また同じ利用率でも、入院単価が高い病院は損益分岐点が低くなる。たとえば入院単価が5万円の病院と4万円の病院では、同じ200床・同じ利用率でも年収益が約20%異なり、損益分岐点病床利用率も大きく変わる。加算の算定漏れをなくして単価を上げることが、いかに経営上の効果を持つかがわかる。
病院タイプ別 損益分岐点の違い
損益分岐点は病院の機能・規模・運営形態によって大きく異なる。「一律80%」ではなく、自院の機能に合った目安を把握することが重要だ。
| 病院タイプ | 固定費率の傾向 | 損益分岐点の目安（参考） |
|---|---|---|
| 急性期一般（7対1・10対1） | 高い（設備投資・看護配置コスト大） | 80〜90%前後 |
| 地域一般（13対1・15対1） | 中〜高 | 75〜85%前後 |
| 療養病棟 | 中（回転が遅い分、稼働が安定） | 70〜80%前後 |
| 回復期リハビリ病棟 | 中〜高（リハスタッフ人件費が高い） | 75〜85%前後 |
| 精神科病院 | 低〜中（平均在院日数が長い） | 65〜75%前後 |
表内の数値は一般的な傾向の参考値であり、実際の損益分岐点は各施設の費用構造や診療報酬改定の影響によって大きく異なる。
急性期一般入院料を届け出ている病院は、高額な医療機器への投資、7対1・10対1看護に伴う看護師人件費の高さから固定費比率が高く、損益分岐点が高くなりやすい傾向にある。令和8年度診療報酬改定（2026年6月施行）では急性期一般入院料1が1,688点から1,874点に引き上げられており、収益改善のインパクトはある。しかし点数引き上げだけで損益分岐点を大きく下げることは難しく、患者数・稼働率の確保は引き続き重要課題だ。
一方、療養病棟は平均在院日数が長く患者回転が遅い代わりに稼働が安定していることが多い。令和8年度改定で療養病棟入院料1は1,964点から2,035点に引き上げられており、安定した収益を得られる機能だ。また療養は急性期と比較して高額な医療機器投資が少なく、固定費率が低めになりやすいため、損益分岐点が相対的に低い傾向にある。
精神科病院は平均在院日数が長く、一定の稼働が見込めることから固定費率・損益分岐点が低めになりやすい。ただし診療報酬単価が他の病棟より低い傾向があるため、絶対的な収益規模には注意が必要だ。
損益分岐点を下げる3つのアプローチ
損益分岐点を下げるためのアプローチは大きく3方向ある。「①収益を最大化する」「②変動費を削減する」「③固定費をコントロールする」だ。
①収益を最大化する（単価と利用率の向上）
最も直接的かつ即効性のある方法は、入院単価・外来単価を上げることだ。病床数が変わらなくても単価が上がれば、損益分岐点病床利用率は下がる。
加算の算定漏れをなくすことが第一歩だ。診療報酬の算定漏れは赤字病院に多いとされる。福祉医療機構のリサーチレポート（2023年度決算）でも、黒字施設と赤字施設では加算の算定状況に差がみられると指摘されている。月次の多職種算定チェック会議を設け、算定可能な加算を漏れなく取る体制を整えることが重要だ。
令和8年度改定で新設された看護・多職種協働加算（加算1:277点・加算2:255点）や物価対応料（急性期一般入院料1で58点/日相当）は、算定候補として各施設で要件確認が必要だ。算定可否を断定することはできないが、活用できる場合は収益に直結する。また入院ベースアップ評価料は最大250点へ拡充されており、賃上げ対応を行いながら加算を取ることで収益と人員確保を両立できる可能性がある。
病床利用率を上げるための取り組みも損益分岐点改善に直結する。地域連携室を活用した紹介患者の増加、他の医療機関との連携強化、退院支援の充実による回転率向上が主な施策だ。
②変動費を削減する（変動費率の改善）
変動費率を下げると、同じ収益水準でも貢献利益率が高まり、損益分岐点が下がる。
医薬品費の見直しは変動費削減の中心的な取り組みだ。後発医薬品（ジェネリック）の採用率向上、複数施設での共同購買・入札による仕入れコスト低減が有効だ。薬剤師と連携して定期的にフォーミュラリー（採用医薬品リスト）を見直すことが実務的なアプローチとなる。
診療材料費の適正化も見逃せない。定期的な使用量調査を実施し、過剰在庫・使用期限切れを防ぐ在庫管理の改善が基本だ。また同等の品質でコストの低い代替品への切り替えを継続的に検討する。
委託費の再交渉も効果的だ。給食・清掃・設備管理・警備などの外部委託契約は、長年の継続で割高になっているケースがある。数年に一度はコンペを実施し、競争原理を働かせることでコストを適正化できる。
③固定費をコントロールする（中長期施策）
固定費を下げることは短期的には困難だが、中長期的には最も抜本的な効果をもたらす。
**病床の機能転換・縮小（ダウンサイジング）**は、利用率が慢性的に低い病棟を休棟または機能転換することで、固定費（特に看護師配置コスト）を削減する方法だ。病床を減らすことへの心理的抵抗はあるが、低稼働の病床を維持することは固定費負担を増やし続けるだけだ。地域医療構想の方向性も踏まえ、自院の機能を見直すことは経営的な合理性がある。
人員構成の適正化は採用・配置・役職の見直しで固定費を圧縮する取り組みだ。ただし性急な人員削減は医療の質の低下や患者数の減少につながるリスクがあるため、中長期的な計画のもと慎重に進める必要がある。令和8年度改定のベースアップ評価料を活用しながら、賃上げと人員の効率化を両立させるアプローチが現実的だ。
設備投資の計画的管理も重要だ。更新時期に合わせて計画的に設備投資を行い、リース・購入の選択を事前に検討することで、毎年の固定費（リース料・減価償却費）を平準化できる。重要医療機器の老朽化が突然の高額修理費につながるリスクも避けられる。
月次経営会議に損益分岐点分析を組み込む
損益分岐点分析は、年に一度の決算時だけでなく、月次の経営会議で継続的に活用することで真価を発揮する。「経営の現在地」を毎月把握することで、問題の早期発見と迅速な対応が可能になる。
毎月の経営会議でモニタリングすべき3指標は次のとおりだ。
①実績病床利用率 vs 損益分岐点病床利用率：現在の稼働が黒字ラインを上回っているか下回っているかを即座に判断できる最重要指標。
②入院単価・外来単価の前月比・前年同月比：単価のトレンドを追うことで、加算算定の状況や診療機能の変化を早期に把握できる。診療報酬改定が施行された月は特に注意が必要だ。
③固定費総額の前月比：人件費・光熱費等の異常な増加を早期に発見するための指標。採用・退職の動向や季節変動も加味して読む。
これら3指標を一枚の「経営ダッシュボード」としてまとめ、理事長・院長・事務長が同じ数字を見ながら議論できる体制を作ることが重要だ。会議の場でデータを初めて見るのではなく、事務長等が事前に指標を整理・集計し、議論に集中できる環境を整えるのが理想的だ。
福祉医療機構（WAM）が公表している病院経営動向調査（WAM短観）は、全国の医療機関の経営指標を業態別・規模別に集計した有益な参考データだ。自院の損益分岐点を計算したら、こうした公表データと比較することで「業界水準に対して自院がどこに位置しているか」を客観的に把握できる。四病協の2024年度病院経営定期調査でも業態別の経営指標が公表されており、自院のベンチマークとして活用できる。
損益分岐点分析は魔法の解決策ではなく、経営の「現在地」を把握するための羅針盤だ。まずは直近の決算書から固定費と変動費を大まかに分け、自院の損益分岐点病床利用率を計算してみることをお勧めする。「黒字化にあと何ポイント必要か」「入院単価をいくら上げれば損益分岐点が下がるか」がわかると、経営会議の議論が具体的になる。
まとめ
病院の損益分岐点分析は、費用構造（固定費75〜80%・変動費20〜25%）を正確に把握することから始まる。損益分岐点売上高は「固定費 ÷（1 − 変動費率）」で計算し、これを病床利用率に換算することで日常の経営指標と直接結びつけられる。
200床・入院単価5万円の病院では、利用率1ポイントが年間約3,650万円の収益差を生む。全国平均の病床利用率（一般73.3%）が損益分岐点の目安（一般に80%前後）を下回っているという事実は、多くの病院が赤字になる構造的な理由を端的に示している。
損益分岐点を改善するには「収益の最大化（加算活用・単価向上・利用率上昇）」「変動費削減（薬剤費・材料費・委託費の適正化）」「固定費コントロール（機能転換・人員適正化・設備管理）」の3方向がある。月次でモニタリングを継続し、PDCAサイクルを回すことで経営の早期警戒システムとして機能させることができる。
関連記事
出典・参考文献
- 四病院団体協議会 2025年度 病院経営定期調査 結果報告（2025年11月）
- GemMed 医業赤字74.6%・経常赤字65.6%（四病協最終報告の解説）
- 帝国データバンク 全国「病院経営」動向調査（2024年度）
- 厚生労働省 令和6(2024)年 医療施設(動態)調査・病院報告の概況
- 福祉医療機構 病院経営動向調査（WAM短観）
- 福祉医療機構リサーチレポート 2023年度決算 病院の経営状況
- GemMed 2026年度改定答申: 基本診療料アップ・物価対応料新設・ベースアップ評価料拡充
- 病院を経営する医療法人の財務分析（日本経営診断学会論集）
無料メールで病院経営の実務メモを受け取る
診療報酬・加算・承継・経営改善の重要ポイントを、経営判断に使える短いメモとして届けます。