「単独で生き残るのは難しいが、閉院はしたくない」「近隣の病院と手を組めば、地域医療を守りながら経営を立て直せるのではないか」——赤字が続き、後継者や人材の確保にも悩む病院ほど、他の医療機関との統合・合併という選択肢が視野に入ってきます。四病院団体協議会の2024年度調査では**病院の医業赤字は74.6%、経常赤字は65.6%**に達し、多くの病院が単独での持続可能性に不安を抱えています。統合・合併は、規模のメリットや機能の相互補完によって、こうした行き詰まりを打開しうる有力な手段です。しかし、「合併」と一口に言っても、法律上の合併・事業譲渡・持分譲渡など複数の形があり、手続きも論点も大きく異なります。本稿では、病院の統合・合併を考え始めた理事長・院長・事務長の先生に向けて、類型の違い、合併手続きの流れ、つまずきやすい主要論点、そして「いつ・どう動くか」までを、実務目線で整理します。
なぜいま病院の統合・合併が選択肢になるのか
病院の統合・合併が現実味を帯びている背景には、単独経営の厳しさがあります。四病院団体協議会の2024年度病院経営定期調査では、**医業赤字の病院が74.6%、経常赤字が65.6%**にのぼり、多くの病院が本業で利益を出せていません。帝国データバンクの調査でも、民間病院約900法人の営業赤字は61.0%と前年度の54.8%から悪化しており、経営環境の厳しさは年々増しています。
こうした中で、医療機関の倒産は66件、休廃業・解散は823件と2年連続で過去最多（帝国データバンク 2025年）となりました。しかし、赤字だからといってすぐに閉院を選ぶ必要はありません。近隣の病院や医療法人と統合・合併することで、次のような効果が期待できるからです。
- 規模のメリット——医薬品や診療材料の共同購買、間接部門の集約により、費用構造を改善しやすくなります
- 機能の相互補完——急性期・回復期・慢性期といった役割を分担し、地域全体で切れ目のない医療を提供できます
- 人材と体制の安定——医師・看護師の確保や当直体制の維持が、単独よりも進めやすくなります
統合・合併は「敗北」でも「吸収される」ことでもありません。築いてきた医療と職員の雇用を地域に残しながら、経営基盤を強くする前向きな選択として捉え直すことが、検討の出発点になります。
統合・合併の主な類型 — 合併・事業譲渡・持分譲渡
「統合」「合併」という言葉は、実務では複数の異なる手法をまとめて指しています。どの形を選ぶかによって、手続きも税務も職員への影響も変わるため、まず違いを押さえることが第一歩です。
| 類型 | 何が起きるか | 主な特徴 |
|---|---|---|
| 合併（医療法人同士） | 法人が一つに統合される | 権利義務を包括的に承継。認可が必要 |
| 事業譲渡 | 病院事業を個別に譲り渡す | 対象を選べるが契約の移転手続きが要る |
| 持分譲渡 | 出資持分を移して経営権を移す | 法人格はそのまま。持分の有無で可否が分かれる |
合併は、複数の医療法人が法律上一つの法人になる手法です。医療法に手続きが定められており、吸収合併（一方が他方を取り込む）と新設合併（両者が新法人を設立する）があります。権利義務を包括的に引き継げる一方、社員総会や評議員会の議決、都道府県知事の認可、債権者保護の手続きなどが求められ、相応の時間を要します。
事業譲渡は、病院という「事業」を個別の資産・契約として譲り渡す手法です。引き継ぐ対象を選べる柔軟性がありますが、職員の雇用契約や取引契約を一つずつ移し替える必要があります。持分譲渡は、出資持分のある医療法人で、その持分を移すことで実質的に経営権を移転する手法です。法人格はそのまま残るため手続きは比較的シンプルですが、持分のある法人か、持分のない法人かで取り得る選択肢が変わります。自院がどの類型に当てはまるかを、最初に確認してください。
合併の手続きはどう進むのか — 流れの全体像
医療法人同士の合併は、おおむね次のような段階を踏んで進みます。順序を知っておくと、いま自分がどこにいて次に何をすべきかが見えやすくなります。
- 検討・相手探し——自院の現状（財務・診療実績・人員・施設）を整理し、統合の相手となる法人を探します。地域医療構想や医師会・金融機関のネットワークが接点になることがあります
- 基本合意（意向の確認）——統合の目的、統合後の運営方針、役員体制などの大枠を双方で確認します
- 精査（デューデリジェンス）——互いの財務・契約・法務・労務・許認可などを確認し、リスクを洗い出します
- 合併契約・機関決定——合併契約書を作成し、社員総会や評議員会の議決を得ます
- 行政手続き・認可——都道府県知事の認可を受け、債権者保護の手続きを経ます
- 登記・引継ぎ——合併の登記を行い、職員・患者・取引先・行政への引継ぎを進めます
このプロセスは、精査や行政手続きに時間がかかるため、早くても半年から1年以上を要することが少なくありません。特に医療機関の合併では、病院開設に関わる許認可や施設基準の扱いを行政と確認しながら進める必要があり、一般企業の合併より慎重な段取りが求められます。焦って条件を詰め切らないまま進めると、後から重大なリスクが表面化しやすいため、各段階で専門家の確認を挟むことが大切です。
統合・合併で見られる主要論点
統合・合併の話が進むと、精査（デューデリジェンス）の中でさまざまな論点が浮かび上がります。相手側の状態を確認すると同時に、自院も見られる立場になります。代表的な確認項目を整理します。
- 財務・債務の状態——借入金の残高や返済条件、資金繰りの実態を確認します。決算書に表れない**簿外債務（未計上の債務）**や偶発債務がないかも重要な論点です
- 許認可・施設基準——病院開設の許可、届け出ている施設基準を統合後も維持できるかは収益に直結します。令和8年度診療報酬改定（本体プラス3.09%、施行は2026年6月1日）のような制度変更への対応も見据える必要がありますが、個別の基準を「必ず算定できる」と断定せず、「算定候補として要件を確認する」という姿勢が実務では欠かせません
- 契約関係——不動産の賃貸借、医療機器のリース、委託契約などが、統合後も有効に引き継げるかを確認します
- 労務・人事——就業規則や給与体系、退職金の扱い、未払い残業などの労務リスクを精査します
- 訴訟・紛争リスク——医療事故や労務をめぐる係争の有無を確認します
これらは、いずれも当事者だけで判断せず、公認会計士・税理士・弁護士など専門家の力を借りて精査することが原則です。デューデリジェンスで課題が見つかっても、それが必ずしも破談を意味するわけではありません。課題を織り込んだ条件（価格や引継ぎ範囲）に調整すれば、統合を成立させられることも多くあります。大切なのは、リスクを見ないふりをせず、正しく把握したうえで交渉のテーブルに載せることです。
職員・患者・地域への配慮をどう進めるか
統合・合併は、書類や手続きだけで完結するものではありません。そこで働く職員、通う患者、支える地域への配慮が、統合後の成否を大きく左右します。病院のコストの5〜6割は人件費と言われるように、病院は人で成り立つ組織であり、職員の理解と協力なくして統合はうまくいきません。
まず職員への配慮です。統合によって雇用がどうなるのか、給与や勤務条件は変わるのか——職員が最も不安に感じるのはこの点です。方針が固まらない早すぎる段階で情報が漏れると、不安から離職を招き、かえって病院の価値を損ないます。一方で、直前まで伏せておくと信頼を失います。統合の相手や専門家と相談し、雇用継続の方針が定まった段階で、順序立てて丁寧に伝えることが望まれます。
次に患者への配慮です。診療体制や担当医が変わる場合、患者が安心して医療を受け続けられるよう、引継ぎと説明を丁寧に行う必要があります。カルテなどの個人情報の取り扱いも、慎重な手続きが求められます。
そして地域への配慮です。地域医療構想の中で自院が担ってきた役割を、統合後にどう維持・発展させるのか。行政や医師会、連携先の医療機関との対話を欠かすと、統合そのものが地域の理解を得られないことがあります。「誰の何を守る統合なのか」を関係者と共有することが、円滑な統合の土台になります。
いつ・どう動くか — 早めの相談が選択肢を広げる
最後に、多くの先生が悩む「いつ動くか」について整理します。結論から言えば、経営に余力があるうちに検討を始めるほど、選べる道は広がります。資金が尽きかけ、職員の離職が進んでから動き出すと、統合の相手にとっての魅力（＝価値）が下がり、条件面で不利になりがちです。
準備を先送りすると、次のような悪循環に陥りがちです。赤字が続く→設備投資や人材確保ができない→診療体制が弱る→患者数と収益が減る→病院の価値が下がる→統合の相手が見つかりにくくなる。動き出しが遅れるほど、閉院しか選べなくなるのです。逆に、余力のあるうちに動けば、複数の候補と落ち着いて条件を比べられ、職員や患者への影響も抑えられます。統合・合併のほかにも、後継者不在の病院には経営受託や事業譲渡といった道があり、自院の状況に合った選択肢を早めに知っておくことが役立ちます。
具体的な第一歩は、自院の現状を中立の視点で棚卸しすることです。財務・診療実績・人員・施設・契約関係を整理し、「統合で何を守り、何を得たいのか」を言語化しておくと、相手が現れたときにスムーズに交渉へ進めます。当NPOでは、統合・承継・存続のどれが自院に合うかを、無料の経営診断として数字にもとづいてお返ししています。一人で抱え込まず、早い段階で中立の第三者に相談することが、後悔のない選択への近道です。
よくある質問（FAQ）
Q1. 「合併」と「事業譲渡」は何が違うのですか。
合併は複数の医療法人が法律上一つの法人になる手法で、権利義務を包括的に引き継ぎますが、社員総会の議決や都道府県知事の認可などの手続きが必要です。事業譲渡は病院という事業を個別の資産・契約として譲り渡す手法で、対象を選べる柔軟性がある一方、契約を一つずつ移し替える手間があります。自院の目的や法人の類型によって適した手法は変わるため、専門家に相談して選ぶことをお勧めします。
Q2. 赤字の病院でも統合の相手は見つかりますか。
収支が厳しくても、立地や診療科の特性、地域での役割、施設や人員に価値があれば、統合したいと考える相手は存在し得ます。重要なのは、なぜ赤字なのかを正しく把握し、統合によってどこを改善できるかを示せることです。まずは中立の視点で現状を評価し、強みと課題を整理することが出発点になります。
Q3. 合併にはどのくらいの期間がかかりますか。
精査（デューデリジェンス）や行政の認可手続きに時間がかかるため、早くても半年から1年以上を要することが少なくありません。特に医療機関では許認可や施設基準の扱いを行政と確認しながら進める必要があり、一般企業の合併より慎重な段取りになります。期間を逆算し、余裕をもって準備を始めることが大切です。
Q4. 職員にはいつ伝えればよいですか。
方針が固まらない早すぎる段階で公表すると、不安から離職を招くことがあります。一方、直前まで伏せると信頼を損ないます。統合の相手や専門家と相談し、雇用継続の方針が定まった段階で、順序立てて丁寧に伝えることが望ましいでしょう。職員の理解と協力は、統合後の運営を左右する重要な要素です。
まとめ
病院の統合・合併には、法律上の合併・事業譲渡・持分譲渡といった複数の類型があり、それぞれ手続きも論点も異なります。医業赤字74.6%・経常赤字65.6%という厳しい経営環境の中で、統合・合併は規模のメリットや機能の相互補完によって経営基盤を強くしうる前向きな選択肢です。ポイントは3つです。①「合併」には複数の形があり、自院の類型に合った手法を選ぶ、②財務・許認可・労務などの論点を専門家とともに精査する、③職員・患者・地域への配慮を欠かさず、余力のあるうちに早く動き出す。 統合・合併は、先生が築いてきた医療と職員の雇用、そして地域医療を守るための一手になり得ます。当NPOでは、統合・承継・存続のどれが自院に合うかを、無料の経営診断として中立の視点でお返ししています。単独経営に不安を感じ始めたいまこそ、一度ご相談ください。